oleh Tim Inovasi Desa | 12 Sep 2026 | Pelayanan Publik
Ringkasan Inovasi
Ambulance Gerak Cepat (AGC) merupakan inovasi layanan kedaruratan medis yang beroperasi sepanjang waktu di wilayah kerja Puskesmas Idanogawo, Kecamatan Idanogawo, Kabupaten Nias, Provinsi Sumatera Utara [1]. Inovasi ini diprakarsai oleh UPTD Puskesmas Idanogawo dengan memadukan evakuasi pasien dan sistem penanggulangan gawat darurat terpadu sejak 2022 [2]. Permasalahan utama yang dijawab inovasi ini adalah minimnya sarana transportasi medis terstandar di wilayah pedesaan Nias, sehingga sebelumnya pasien kritis kerap dievakuasi dengan kendaraan umum atau mobil bak terbuka yang berisiko [1]. Dampak yang tercatat mencakup waktu tunggu kedatangan kendaraan evakuasi yang terpangkas dari rata-rata tiga jam menjadi hitungan belasan menit, peningkatan keberhasilan rujukan kondisi darurat hingga lebih dari delapan puluh persen dalam setahun terakhir, serta akses transportasi medis dengan tarif retribusi yang terjangkau bagi warga [1], [3].
Latar Belakang
Kecamatan Idanogawo berada di Kabupaten Nias, Provinsi Sumatera Utara, wilayah kepulauan dengan topografi berbukit dan keterbatasan infrastruktur jalan antarwilayah [4]. Kabupaten Nias dan kabupaten-kabupaten pemekarannya termasuk kategori daerah tertinggal yang menghadapi kesenjangan pemenuhan hak kesehatan warga di wilayah terpencil [4]. Kondisi geografis pedesaan ini sering menjadi penghalang utama akses layanan kesehatan lanjutan bagi warga yang tinggal jauh dari pusat kecamatan [1].
Sebelum penerapan inovasi ini, kebutuhan evakuasi korban kecelakaan darurat sangat sulit terpenuhi dengan standar medis memadai [1]. Fasilitas kesehatan satelit seperti puskesmas pembantu sering kesulitan merujuk pasien karena ketiadaan kendaraan operasional khusus, sehingga masyarakat terpaksa menggunakan kendaraan umum atau mobil bak terbuka yang berisiko bagi keselamatan pasien [1]. Perjalanan dari desa menuju pusat layanan kesehatan sebelumnya memakan waktu rata-rata hingga tiga jam, kondisi yang kerap memperburuk keadaan pasien darurat [1]. Tantangan serupa juga ditemukan di kabupaten tetangga Nias Utara, tempat rujukan pasien ke fasilitas spesialis dapat memakan waktu birokrasi dua hingga tiga hari akibat keterbatasan layanan penunjang medis [5].
Melihat permasalahan tersebut, jajaran Puskesmas Idanogawo menangkap peluang untuk mengoptimalkan pemanfaatan armada ambulans yang sudah tersedia [1]. Optimalisasi kendaraan dinas ini diharapkan mampu menutup celah keterlambatan penanganan pasien darurat di pelosok wilayah kerja puskesmas [1]. Momentum ini diperkuat oleh kebutuhan mendesak menghadirkan sistem tanggap darurat yang dapat diandalkan tanpa harus menunggu pembangunan infrastruktur jalan yang memakan waktu lebih lama [2].
Inovasi yang Diterapkan
Inovasi Ambulance Gerak Cepat lahir dari gagasan mengintegrasikan keahlian tenaga kesehatan dengan armada transportasi siaga [1]. Puskesmas membentuk tim khusus tanggap darurat yang terdiri atas dokter, perawat, bidan, serta pengemudi terlatih, yang bersiaga penuh melayani panggilan darurat penjemputan pasien secara bergantian sepanjang waktu [2].
Layanan ini bekerja melalui sistem komunikasi terpusat yang dapat dihubungi kapan saja oleh masyarakat [1]. Saat panggilan masuk, tim medis segera meluncur ke lokasi kejadian dengan membawa peralatan penyelamatan nyawa pertama, lalu menstabilkan pasien di tempat kejadian sebelum memindahkannya ke fasilitas perawatan lanjutan [1]. Elemen pembeda inovasi ini dibandingkan rujukan konvensional adalah kehadiran tenaga medis terlatih dan peralatan stabilisasi langsung di dalam kendaraan, bukan sekadar kendaraan pengangkut pasien [2].
Proses Penerapan Inovasi
Pengembangan layanan ini diawali dengan merancang standar operasional prosedur penanganan kedaruratan yang komprehensif [1]. Pihak puskesmas kemudian melatih pengemudi dan perawat tentang teknik bantuan hidup dasar secara intensif, disertai pembenahan interior kendaraan untuk memastikan kelengkapan alat pendukung pernapasan dan kotak pertolongan pertama darurat [2].
Pada tahap eksperimen awal, tim pengembang sempat mengalami kegagalan akibat lambatnya respons terhadap panggilan darurat malam hari [1]. Kendala komunikasi sering terjadi karena jaringan seluler yang tidak stabil di beberapa daerah pelosok pedalaman Nias [4]. Kegagalan tersebut menjadi pembelajaran berharga yang mendorong tim memperbaiki sistem komunikasi radio dan menambah operator panggilan informasi khusus [1]. Wawasan ini penting bagi replikator, bahwa sistem komunikasi cadangan perlu disiapkan sejak awal di wilayah dengan jaringan seluler yang tidak stabil.
Proses pengujian lanjutan menunjukkan peningkatan kecepatan waktu tanggap secara signifikan setelah perbaikan sistem komunikasi dilakukan [1]. Evaluasi berkala terus dijalankan untuk memastikan setiap personel medis mematuhi protokol penanganan pasien lapangan [2].
Tantangan, Kendala, dan Mitigasi
Tantangan eksternal utama adalah infrastruktur jalan yang rusak dan kondisi medan berbukit di pedalaman Nias, diperparah cuaca buruk berupa hujan deras yang sering menghambat laju kendaraan penyelamat [1], [4]. Tim puskesmas memitigasi tantangan ini dengan melatih pengemudi darurat memiliki kemampuan navigasi dan keahlian manuver tingkat tinggi, serta memodifikasi suspensi kendaraan agar pasien tetap nyaman di jalan berlubang [1].
Kendala internal lain adalah keterbatasan anggaran pemeliharaan suku cadang permesinan yang kerap membayangi kelancaran operasional armada [1]. Puskesmas memitigasi kendala ini melalui manajemen logistik yang cermat mengatur efisiensi penggunaan bahan bakar, agar jangkauan layanan evakuasi tetap terjaga tanpa mengorbankan kesiapan armada [1].
Faktor Penentu Keberhasilan
Dedikasi tenaga kesehatan menjadi faktor paling menentukan dalam menyukseskan program evakuasi medis darurat ini [2]. Kesiapan mental dan fisik petugas untuk bekerja dalam sistem gilir memastikan armada selalu siap meluncur cepat, komitmen yang tanpanya operasional harian yang menuntut kecepatan ini tidak akan berjalan [1].
Faktor keberhasilan lainnya adalah dukungan regulasi daerah terkait penetapan tarif layanan puskesmas yang terjangkau, sebagaimana diatur dalam Peraturan Bupati Nias Nomor 35 Tahun 2025 tentang Tarif Pelayanan Badan Layanan Umum Daerah UPTD Puskesmas [3]. Kolaborasi erat dengan aparatur desa dan kepolisian setempat turut memperlancar jalur evakuasi, sementara kesadaran masyarakat untuk segera melapor saat terjadi krisis medis mempercepat proses penyelamatan [1].
Hasil dan Dampak Inovasi
Penerapan layanan Ambulance Gerak Cepat menghasilkan penurunan waktu tunggu evakuasi medis, dari rata-rata tiga jam sebelum inovasi diterapkan menjadi hitungan belasan menit setelah armada siaga beroperasi [1]. Penanganan medis awal di dalam kendaraan turut mencegah perburukan kondisi pasien sebelum tiba di fasilitas rujukan [2].
Secara kuantitatif, puskesmas mencatat peningkatan keberhasilan rujukan kondisi darurat hingga lebih dari delapan puluh persen dalam setahun terakhir [1]. Sejumlah korban kecelakaan lalu lintas berhasil diselamatkan dari pendarahan berat berkat respons tenaga medis yang lebih cepat, sementara biaya mobilitas warga berkurang berkat pemberlakuan tarif resmi yang terjangkau bagi pasien umum [1], [3].
Dampak kualitatif yang dirasakan adalah tumbuhnya rasa aman di tengah masyarakat karena kepastian akses pertolongan darurat [2]. Jaringan fasilitas kesehatan desa turut terbantu dalam melaksanakan rujukan yang lebih aman bagi ibu hamil berisiko, dampak ikutan yang memperluas manfaat inovasi ini melampaui penanganan kecelakaan lalu lintas semata [1].
Sumber Pendanaan dan Model Bisnis
Operasional Ambulance Gerak Cepat dibiayai melalui dana bantuan operasional kesehatan serta optimalisasi pencairan klaim asuransi jaminan kesehatan, dipadukan dengan anggaran operasional yang telah dimasukkan ke rencana anggaran pendapatan daerah puskesmas [1]. Model layanan ini bertumpu pada tarif retribusi resmi yang ditetapkan melalui Peraturan Bupati Nias Nomor 35 Tahun 2025 tentang Tarif Pelayanan BLUD UPTD Puskesmas, sehingga biaya yang dibebankan kepada pasien tetap terjangkau namun tercatat resmi dalam sistem keuangan daerah [3].
Dokumentasi program tidak merinci besaran investasi awal maupun biaya operasional bulanan secara spesifik, sehingga estimasi biaya bagi replikator perlu dikonfirmasi langsung ke UPTD Puskesmas Idanogawo [1]. Strategi pembiayaan lanjutan diarahkan pada kemitraan dengan donatur pihak ketiga untuk mendanai pengadaan alat medis tambahan seperti alat pacu jantung, agar layanan tidak bergantung sepenuhnya pada anggaran pemerintah daerah [1].
Pelajaran yang Dipetik
Keputusan mengoptimalkan armada ambulans yang sudah tersedia, alih-alih menunggu pengadaan kendaraan baru, terbukti mempercepat peluncuran layanan ini di tengah keterbatasan anggaran [1]. Keputusan membentuk tim tanggap darurat lintas profesi, yang menggabungkan dokter, perawat, bidan, dan pengemudi terlatih, juga terbukti penting agar stabilisasi pasien dapat dilakukan sejak di lokasi kejadian [2].
Jika memulai dari awal, tim pengembang mengakui idealnya sistem komunikasi cadangan untuk wilayah dengan jaringan seluler tidak stabil dirancang sejak tahap perencanaan, bukan setelah kegagalan respons malam hari terjadi [1]. Puskesmas lain yang berencana menerapkan model serupa disarankan memetakan titik lemah jaringan komunikasi di wilayah kerja masing-masing, melatih pengemudi untuk kondisi medan berat, dan mengurus payung regulasi tarif retribusi sejak awal agar layanan berjalan resmi dan berkelanjutan [1], [3].
Strategi Keberlanjutan Inovasi
Pihak manajemen puskesmas mengintegrasikan biaya operasional ambulans ke dalam rencana anggaran pendapatan daerah secara permanen [1]. Pembiayaan harian disokong dari dana bantuan operasional kesehatan serta optimalisasi pencairan klaim asuransi jaminan kesehatan, sehingga ketersediaan bahan bakar dan perawatan rutin suku cadang tetap terjaga tanpa mengganggu pos anggaran lain [1].
Penguatan kapasitas personel melalui pelatihan penyegaran ilmu medis kedaruratan dilaksanakan secara berkala untuk mempertahankan mutu layanan [2]. Mekanisme regenerasi kepemimpinan menjadi perhatian karena keberlangsungan layanan ini bergantung pada kesiapan tim gilir, bukan pada satu individu tertentu, sehingga pelatihan berkala bagi personel baru turut menjaga layanan tetap berjalan meski ada pergantian petugas [1]. Kemitraan strategis dengan donatur pihak ketiga mulai dirintis untuk mendanai pengadaan tambahan alat pacu jantung, sebagai langkah menambah kapasitas layanan tanpa sepenuhnya bergantung pada anggaran daerah [1].
Kontribusi Pencapaian SDGs
Inovasi layanan evakuasi gawat darurat ini berkontribusi pada beberapa tujuan pembangunan berkelanjutan, terutama pada pemenuhan hak kesehatan warga pedesaan dan pemerataan akses layanan darurat [4]. Tabel berikut merinci kontribusi setiap tujuan beserta indikator yang dapat diukur dari capaian yang telah didokumentasikan.
| No SDGs |
Penjelasan |
Indikator |
| SDGs 3: Kehidupan Sehat dan Sejahtera |
Layanan Ambulance Gerak Cepat menurunkan risiko fatalitas korban kecelakaan darurat dan mendukung rujukan aman bagi ibu melahirkan berisiko menuju fasilitas perawatan lanjutan. |
Waktu tunggu evakuasi turun dari rata-rata tiga jam menjadi hitungan belasan menit, dengan keberhasilan rujukan darurat meningkat lebih dari 80 persen. |
| SDGs 10: Berkurangnya Kesenjangan |
Inovasi ini memberi akses layanan darurat bagi penduduk pedesaan terpencil yang tidak memiliki kendaraan pribadi memadai, melalui tarif retribusi resmi yang terjangkau. |
Tarif layanan mengacu pada Peraturan Bupati Nias Nomor 35 Tahun 2025 tentang Tarif Pelayanan BLUD UPTD Puskesmas. |
| SDGs 11: Kota dan Permukiman yang Berkelanjutan |
Sistem tanggap darurat yang siaga penuh memperkuat ketahanan wilayah pedesaan Nias dalam menghadapi krisis medis mendadak. |
Tim tanggap darurat lintas profesi bersiaga sepanjang waktu di wilayah kerja Puskesmas Idanogawo. |
Replikasi dan Scale Up Inovasi
Strategi replikasi inovasi ini dirancang agar dapat ditiru oleh fasilitas kesehatan tingkat pertama lain di wilayah dengan tantangan geografis serupa [1]. Prasyarat minimum bagi puskesmas lain meliputi armada kendaraan operasional yang sudah tersedia, kesediaan tenaga medis membentuk tim gilir siaga, serta dukungan regulasi daerah untuk penetapan tarif retribusi resmi [1], [3]. Puskesmas lain di pelosok hanya perlu mengoptimalkan kendaraan operasional yang sudah tersedia tanpa harus membeli unit baru, dengan dokumen standar prosedur operasional penanganan panggilan darurat yang siap dibagikan sebagai panduan teknis replikasi [2].
Dokumentasi program tidak merinci total biaya maupun durasi replikasi secara spesifik, sehingga calon replikator perlu memperhitungkan kebutuhan pelatihan tenaga medis dan modifikasi kendaraan sesuai kondisi medan setempat [1]. Untuk mencapai perluasan skala layanan, pemerintah daerah merencanakan pembentukan pusat komando panggilan darurat terpadu antarkecamatan secara bertahap, guna memperluas jangkauan area penjemputan dan memperkuat jaringan rujukan medis desa [2].
Daftar Pustaka
[1] Tim Inovasi, “Ambulance Gerak Cepat Percepat Evakuasi Medis di Nias,” Inovasi Pembangunan Daerah, 2023. [Daring]. Tersedia: https://inovasi.web.id/ambulance-gerak-cepat-nias.
[2] Bappelitbang Provsu, “Data Inovasi – Sirinov Smart: Ambulance Gerak Cepat (AGC),” Pemerintah Provinsi Sumatera Utara, 2022. [Daring]. Tersedia: https://sirinovsmart.sumutprov.go.id/frontpage/detailInovasi2-111.html.
[3] Pemerintah Kabupaten Nias, “Peraturan Bupati Nias Nomor 35 Tahun 2025 tentang Tarif Pelayanan Badan Layanan Umum Daerah Unit Pelaksana Teknis Daerah Pusat Kesehatan Masyarakat,” JDIH Kabupaten Nias, 28 Nov. 2025. [Daring]. Tersedia: https://jdih.niaskab.go.id/peraturan-bupati-nias-nomor-35-tahun-2025-tentang-tarif-pelayanan-badan-layanan-umum-daerah-unit-pelaksana-teknis-daerah-pusat-kesehatan-masyarakat/.
[4] D. N. Handoko, A. A. Viqri, A. B. Yulius, dan A. Ummah, “Kesenjangan dan Ketidaksetaraan: Tantangan Pemenuhan Hak Kesehatan di Daerah Terpencil Nias,” GOVERNANCE: Jurnal Ilmiah Kajian Politik Lokal dan Pembangunan, vol. 11, no. 2, Des. 2024. [Daring]. Tersedia: https://governance.lkispol.or.id/index.php/description/article/view/325.
[5] Redaksi, “Memutus Isolasi Medis di Ujung Utara Nias: Langkah Nyata dan Tantangan Sistem Kesehatan,” SumutPos, 7 Jul. 2026. [Daring]. Tersedia: https://sumutpos.co/daerah/07/07/2026/memutus-isolasi-medis-di-ujung-utara-nias-langkah-nyata-dan-tantangan-sistem-kesehatan/.
oleh Tim Inovasi Desa | 12 Sep 2026 | Produk Unggulan
Ringkasan Inovasi
Kampung Wandai, Distrik Wandai, Kabupaten Intan Jaya, Provinsi Papua Tengah, membangun desa sentra kopi berbasis pengolahan nilai tambah untuk mengangkat kopi arabika pegunungan Papua menjadi produk unggulan bernilai komersial [1]. Pemerintah Kampung Wandai, dipimpin Pilemon Sondegau, mendorong perubahan dari pola jual biji kopi curah menjadi produk kopi kemasan siap saji yang lebih kompetitif di pasar regional [1], [2]. Inovasi ini lahir dari kebutuhan memperbaiki posisi tawar petani, memperpendek rantai pemasaran, dan menghadirkan sumber ekonomi baru bagi kampung yang sebelumnya hanya menjual kopi curah kepada pengepul dengan harga yang ditentukan sepihak [2]. Dampak utama yang mulai terlihat adalah tumbuhnya unit usaha pengolahan kopi milik kampung, meningkatnya peluang usaha di sektor pascapanen, serta menguatnya identitas Kopi Wandai sebagai produk khas Intan Jaya yang mulai dikenal dalam jejaring kopi Papua yang lebih luas [1], [7].
Latar Belakang
Kampung Wandai berada di wilayah pegunungan Papua yang sejuk dan subur, kondisi alam yang membuatnya cocok bagi budidaya kopi arabika [3]. Kondisi ini membuat kopi tumbuh dengan cita rasa khas, tetapi selama bertahun-tahun potensi tersebut belum memberi manfaat ekonomi yang sepadan bagi warga [4]. Kampung ini menjadi salah satu dari sedikit wilayah di Kabupaten Intan Jaya yang memiliki tradisi menanam kopi turun-temurun di lahan pegunungan.
Sebelum inovasi diterapkan, kopi Wandai umumnya dijual dalam bentuk biji curah kepada pengepul yang datang ke kampung [1]. Cara ini membuat petani menerima harga rendah yang ditentukan sepihak oleh pembeli, sementara nilai tambah terbesar justru dinikmati pihak lain di luar kampung [2]. Petani belum memiliki akses yang kuat terhadap pengolahan, pengemasan, maupun pemasaran langsung, sehingga posisi tawar mereka lemah dalam rantai perdagangan kopi [2].
Di sisi lain, peluang pasar untuk kopi spesialti Papua sebenarnya sangat terbuka karena konsumen semakin menghargai produk organik, unik, dan memiliki asal-usul jelas [4], [5]. Kesenjangan antara harga jual kopi curah dan nilai kopi olahan di pasar spesialti inilah yang akhirnya mendorong Pemerintah Kampung Wandai mengambil langkah konkret mengubah pola usaha warga [1]. Pilemon Sondegau menilai momentum terbukanya pasar kopi spesialti ini sebagai kesempatan mendesak agar kampung tidak terus bergantung pada penjualan bahan mentah bernilai rendah [1].
Inovasi yang Diterapkan
Inovasi yang diterapkan ialah transformasi Kampung Wandai menjadi desa sentra kopi yang tidak hanya memproduksi bahan mentah, tetapi juga mengolah kopi menjadi produk bernilai tambah [1]. Gagasan ini lahir dari kepemimpinan kampung yang melihat kesenjangan antara kualitas kopi Wandai dan harga jual yang selama ini terlalu rendah [1], [3].
Penerapannya dilakukan melalui pengembangan unit usaha kampung yang menjalankan sortasi biji, pengeringan terstandar, penggilingan, pengemasan, dan pemasaran langsung [1]. Dengan alur ini, kopi Wandai tidak berhenti sebagai komoditas mentah, tetapi naik kelas menjadi produk identitas kampung yang siap masuk pasar ritel [1], [4].
Proses Penerapan Inovasi
Proses dimulai dari musyawarah kampung yang melibatkan pemerintah kampung, tokoh adat, kelompok tani, dan pendamping teknis [1]. Dari pertemuan itu, kopi dipilih sebagai komoditas unggulan karena sudah dikenal warga, sesuai dengan kondisi lahan, dan memiliki potensi ekonomi paling menjanjikan [2]. Setelah arah pembangunan disepakati, petani mulai diperkenalkan pada teknik pascapanen yang lebih baik agar mutu biji tetap stabil [3].
Pada tahap awal, kampung mencoba membangun skema pengolahan sederhana menggunakan alat seadanya dengan dukungan Dana Desa dan pendampingan teknis [1]. Upaya ini belum membuahkan hasil optimal karena keterbatasan mesin roasting dan bahan kemasan membuat mutu produk olahan belum konsisten dari satu proses ke proses berikutnya [6]. Kegagalan mencapai konsistensi mutu pada tahap awal ini mendorong pengurus unit usaha kampung mengoreksi rencana produksi, dari menargetkan volume besar sekaligus menjadi memprioritaskan pengolahan skala kecil namun terstandar sebelum memperluas kapasitas [1], [6]. Pembelajaran ini menjadi wawasan penting bagi replikator, bahwa desa dengan keterbatasan alat sebaiknya menstabilkan mutu produksi skala kecil lebih dulu sebelum berinvestasi pada kapasitas produksi yang lebih besar.
Tantangan, Kendala, dan Mitigasi
Tantangan eksternal utama datang dari letak geografis Wandai yang terpencil dan mahalnya biaya distribusi menuju pasar yang lebih luas [2], [6]. Kondisi ini membuat kopi olahan sulit bergerak cepat ke luar Intan Jaya, terutama karena kampung belum memiliki jaringan logistik yang stabil [2]. Kampung memitigasi tantangan ini dengan menjalin kerja sama pemasaran melalui koperasi kopi Papua dan jejaring promosi lintas kampung, alih-alih mengandalkan distribusi mandiri yang berbiaya tinggi [6].
Kendala internal lain muncul dari keterbatasan alat pengolahan dan kemasan modern, karena tanpa mesin roasting, pengering, dan pengemasan yang memadai, mutu produk sulit konsisten [1], [3]. Keterbatasan ini membuat daya saing kopi Wandai di pasar modern masih terbatas dibandingkan produk kopi spesialti daerah lain yang sudah memiliki fasilitas pengolahan lengkap [3]. Pemerintah kampung memitigasi kendala ini secara bertahap melalui alokasi Dana Desa untuk penambahan alat dan pendampingan teknis, alih-alih menunda seluruh program sampai seluruh fasilitas tersedia [1].
Faktor Penentu Keberhasilan
Keberhasilan inovasi ini bertumpu pada keunggulan alam Wandai yang sangat mendukung budidaya kopi arabika. Iklim sejuk, tanah pegunungan, dan pola tanam organik memberi fondasi kuat bagi kopi dengan karakter rasa yang sulit ditiru daerah lain [4], [5].
Faktor lain yang menentukan adalah komitmen Pemerintah Kampung Wandai untuk menjadikan kopi sebagai poros ekonomi kampung. Kepemimpinan Pilemon Sondegau memberi arah yang jelas, sementara dukungan pemerintah daerah dan jejaring promosi memperkuat langkah kampung untuk masuk ke rantai nilai yang lebih menguntungkan [1], [8].
Hasil dan Dampak Inovasi
Sebelum inovasi diterapkan, kopi Wandai hanya dijual sebagai biji curah kepada pengepul dengan harga yang ditentukan sepenuhnya oleh pembeli, tanpa nilai tambah pengolahan apa pun bagi kampung [2]. Setelah unit usaha kampung berjalan, kopi Wandai mulai diperdagangkan sebagai produk olahan kemasan yang menempatkan sebagian proses nilai tambah di tangan kampung sendiri [1]. Dokumentasi program tidak merinci angka pasti kenaikan harga maupun volume penjualan, namun perubahan pola dari penjualan bahan mentah ke produk olahan secara prinsip meningkatkan potensi pendapatan petani dibandingkan kondisi sebelumnya [6], [7].
Kopi dari wilayah ini mulai dikenal dalam jejaring kopi Papua yang lebih luas, dan tampil sebagai contoh bahwa daerah pegunungan mampu menghasilkan produk unggulan jika ditopang pengolahan yang tepat [7]. Harga kopi spesialti kemasan di pasar Papua pada umumnya menunjukkan bahwa nilai tambah dari pengolahan bisa jauh lebih besar dibandingkan penjualan bahan mentah, sehingga potensi pendapatan petani ikut meningkat [6].
Dari sisi sosial, inovasi ini menumbuhkan kebanggaan warga terhadap komoditas lokal mereka. Petani tidak lagi memandang kopi hanya sebagai hasil kebun, tetapi sebagai aset kampung yang dapat membangun ekonomi, membuka kerja baru, dan menguatkan identitas Wandai [1], [3].
Sumber Pendanaan dan Model Bisnis
Pembangunan unit usaha pengolahan kopi Kampung Wandai bertumpu pada alokasi Dana Desa yang dipadukan dengan pendampingan teknis dari pihak luar, tanpa investasi swasta besar pada tahap awal [1]. Model bisnis unit usaha ini bertumpu pada penjualan produk kopi olahan kemasan langsung kepada konsumen dan jejaring pasar kopi Papua, menggantikan pola lama menjual biji curah kepada pengepul [1], [6].
Dokumentasi program tidak merinci besaran investasi awal maupun biaya operasional unit usaha secara spesifik, sehingga estimasi biaya bagi replikator perlu dikonfirmasi langsung ke Pemerintah Kampung Wandai [1]. Strategi pembiayaan lanjutan diarahkan pada penguatan kelembagaan unit usaha kampung dan kemitraan dengan koperasi pemasaran kopi Papua, agar kampung tidak bergantung sepenuhnya pada alokasi Dana Desa setiap tahun [6], [8].
Pelajaran yang Dipetik
Keputusan memilih kopi sebagai komoditas unggulan melalui musyawarah kampung, alih-alih ditetapkan sepihak oleh pemerintah kampung, terbukti memperkuat rasa memiliki warga terhadap program ini [1]. Keputusan menstabilkan mutu produksi skala kecil sebelum memperluas kapasitas juga terbukti menjadi langkah yang tepat setelah upaya awal mencapai konsistensi mutu tidak berjalan mulus [6]. Kedua keputusan ini menunjukkan bahwa proses partisipatif dan kesabaran menjaga mutu sama pentingnya dengan semangat membangun unit usaha baru.
Jika memulai dari awal, pengurus mengakui idealnya kebutuhan alat roasting dan kemasan dipetakan lebih rinci sejak tahap perencanaan, agar dukungan Dana Desa dapat dialokasikan secara lebih tepat sasaran [1]. Desa lain yang berencana menerapkan model serupa disarankan memetakan kondisi logistik dan pasar sejak awal, melibatkan tokoh adat dan kelompok tani dalam musyawarah pemilihan komoditas, dan menstabilkan mutu produksi skala kecil sebelum berinvestasi pada kapasitas besar [1], [3].
Strategi Keberlanjutan Inovasi
Keberlanjutan inovasi dijaga melalui penguatan unit usaha kampung yang mengelola rantai nilai kopi secara utuh. Dana Desa, pendampingan teknis, dan penguatan kelembagaan menjadi kunci agar pengolahan kopi tidak berhenti sebagai proyek sesaat, tetapi tumbuh sebagai usaha ekonomi jangka panjang [1], [3].
Mekanisme regenerasi kepemimpinan menjadi perhatian karena keberhasilan awal program ini banyak ditopang inisiatif personal Pilemon Sondegau selaku penanggung jawab program [1]. Penguatan kelembagaan unit usaha kampung diharapkan memastikan pengolahan kopi tetap berjalan meski kepemimpinan kampung berganti di masa depan. Dalam jangka panjang, Kampung Wandai juga perlu memperkuat standardisasi mutu, menambah kapasitas alat, dan membangun kemitraan pasar yang lebih luas, agar kopi Wandai dikenal sebagai merek daerah yang mampu bertahan di pasar spesialti [7], [8].
Kontribusi Pencapaian SDGs
Inovasi desa sentra kopi Wandai memberi kontribusi pada pengurangan kemiskinan, penguatan ekonomi lokal, serta produksi yang lebih bertanggung jawab, sekaligus mendukung pembangunan berbasis sumber daya lokal yang selaras dengan prinsip keberlanjutan [1], [3], [8]. Tabel berikut merinci kontribusi setiap tujuan beserta indikator yang dapat diukur dari capaian yang telah didokumentasikan.
| No SDGs |
Penjelasan |
Indikator |
| SDGs 1: Tanpa Kemiskinan |
Transformasi kopi curah menjadi produk bernilai tambah membantu meningkatkan pendapatan petani dan memperluas sumber penghasilan masyarakat kampung. |
Petani beralih dari menjual biji curah ke pengepul menjadi menjual produk olahan kemasan bernilai tambah lebih tinggi. |
| SDGs 8: Pekerjaan Layak dan Pertumbuhan Ekonomi |
Unit usaha kopi kampung menciptakan aktivitas ekonomi baru di bidang pengolahan, pengemasan, dan pemasaran. |
Berdirinya unit usaha kampung yang menjalankan sortasi, pengeringan, penggilingan, dan pengemasan kopi secara mandiri. |
| SDGs 9: Industri, Inovasi, dan Infrastruktur |
Penerapan pengolahan, pengemasan, dan distribusi kopi menunjukkan bahwa industri kecil berbasis desa dapat tumbuh melalui inovasi sederhana. |
Kopi Wandai mulai dikenal dalam jejaring kopi Papua yang lebih luas sebagai produk olahan bermerek kampung. |
| SDGs 12: Konsumsi dan Produksi yang Bertanggung Jawab |
Kopi Wandai diolah dengan perhatian pada mutu, asal-usul, dan proses yang lebih ramah lingkungan. |
Penerapan sortasi dan pengeringan terstandar untuk menjaga mutu produk sebelum dipasarkan. |
| SDGs 15: Ekosistem Daratan |
Budidaya kopi arabika di wilayah pegunungan mendorong pemanfaatan lahan secara lestari dan menjaga tutupan vegetasi. |
Kopi Wandai dibudidayakan dengan pola tanam organik yang menjaga vegetasi lahan pegunungan. |
Replikasi dan Scale Up Inovasi
Model Kampung Wandai dapat direplikasi di kampung-kampung pegunungan Papua lain yang memiliki kondisi agroklimat serupa dan budaya tanam kopi yang sudah hidup di tengah warga [3], [8]. Prasyarat minimum bagi kampung yang ingin mereplikasi model ini meliputi lahan kopi yang sudah dibudidayakan warga, kesediaan tokoh adat dan kelompok tani bermusyawarah menentukan arah usaha, serta akses pendampingan teknis pengolahan pascapanen.
Dokumentasi program tidak merinci total biaya maupun durasi replikasi secara spesifik, sehingga calon replikator perlu memperhitungkan alokasi Dana Desa dan kebutuhan alat pengolahan sesuai skala kampung masing-masing. Scale up dapat dilakukan dengan menghubungkan kampung ke jejaring kopi Papua, koperasi pemasaran, dan pasar spesialti nasional [7], [8]. Jika kapasitas produksi dan kualitas terus ditingkatkan secara bertahap, kopi Wandai berpeluang menjadi model desa kopi yang menginspirasi wilayah lain di Tanah Papua.
Daftar Pustaka
[1] Inovasi Desa dan Daerah Tertinggal, “ID 00036: Produk Kopi Wandai, Produk Unggulan Kabupaten Intan Jaya,” inovasi.web.id, 21 Jun. 2020. [Daring]. Tersedia: https://inovasi.web.id/produk-kopi-wandai-produk-unggulan-kabupaten-intan-jaya/.
[2] Papua 60Detik, “Kopi dari Intan Jaya Butuh Sentuhan Pemerintah,” papua60detik.id, 18 Jul. 2025. [Daring]. Tersedia: https://www.papua60detik.id/berita/kopi-dari-intan-jaya-butuh-sentuhan-pemerintah.
[3] M. Purwadi, “Budidaya Tanaman Kopi Arabika Sebagai Pendorong Ekonomi di Kabupaten Intan Jaya,” Jurnal Manajemen dan Bisnis, vol. 1, no. 1, Mar. 2018. [Daring]. Tersedia: https://jurnal.man.feb.uncen.ac.id/index.php/jmb/article/view/11.
[4] Mongabay Indonesia, “Kopi Arabika Papua dan Ancaman Nyata Perubahan Iklim,” mongabay.co.id, 13 Des. 2021. [Daring]. Tersedia: https://mongabay.co.id/2021/12/13/kopi-arabika-papua-dan-ancaman-nyata-perubahan-iklim/.
[5] H. Suroto, “Kopi Arabika Papua: Ditanam Organik, Dipanen Manual,” dikutip dalam Mongabay Indonesia, 2021.
[6] Koperasi Pemasaran Komoditi Kopi Papua (KOPPA), “Katalog Produk Koperasi Pemasaran Komoditi Kopi Papua,” 2025. [Daring]. Tersedia: https://id.scribd.com/document/719186791/Katalog-Produk-Koperasi-Pemasaran-Komoditi-Kopi-Papua-KOPPA.
[7] Maximus Gladiator Papua, “Kopi Jadi Emas Kedua Papua,” maximusgladiatorpapua.com, 27 Apr. 2022. [Daring]. Tersedia: https://maximusgladiatorpapua.com/2022/04/27/kopi-jadi-emas-kedua-papua-claus-anak-muda-harus-lihat-peluang-jadi-pelaku-usaha/.
[8] ANTARA Papua, “Pemprov Papua Tengah Jadikan Kopi dan Kakao Pengungkit Ekonomi Daerah,” papua.antaranews.com, 18 Mar. 2026. [Daring]. Tersedia: https://papua.antaranews.com/berita/760635/pemprov-papua-tengah-jadikan-kopi-dan-kakao-pengungkit-ekonomi-daerah.
oleh Tim Inovasi Desa | 12 Sep 2026 | Produk Unggulan
Ringkasan Inovasi
Koperasi Ebier Suth di Desa Abreso, Kecamatan Ransiki, Kabupaten Manokwari Selatan, Provinsi Papua Barat, merevitalisasi kebun kakao warisan PT Cokran yang terbengkalai sejak perusahaan itu bangkrut pada 2006 [3]. Koperasi ini didirikan pada 2017 oleh mantan karyawan PT Cokran yang sebelumnya kehilangan pekerjaan akibat penutupan mendadak perusahaan, dan kini menjalankan pertanian kakao organik tanpa pupuk kimia [3]. Permasalahan utama yang dijawab inovasi ini adalah hilangnya mata pencaharian sekitar enam ratus mantan karyawan serta terbengkalainya ribuan hektare kebun kakao yang sempat menjadi tulang punggung ekonomi Distrik Ransiki [1]. Dampak yang tercatat sejak koperasi berdiri hingga laporan tahun 2021 mencakup total pendapatan sekitar Rp 8,3 miliar dari penjualan biji kakao kering, penyerapan lebih dari seratus lima puluh tenaga kerja lokal yang mayoritas warga asli Papua, serta pasokan biji kakao ke sejumlah pembeli industri termasuk PT Cargill Indonesia, JIKA Chocolate, dan Pipiltin Cocoa [6].
Latar Belakang
Distrik Ransiki di Kabupaten Manokwari Selatan, Provinsi Papua Barat, dikenal sebagai salah satu sentra perkebunan kakao sejak era perusahaan swasta mengelola lahan dalam skala besar [1]. Desa Abreso dan sekitarnya menyimpan ribuan hektare lahan kebun kakao yang pernah menjadi tulang punggung ekonomi warga suku Sougb dan komunitas asli Papua di wilayah ini [3]. Selama beroperasi, perusahaan pengelola kebun ini menyerap ratusan tenaga kerja lokal dan menjadikan Ransiki dikenal luas sebagai penghasil kakao [1].
Kondisi ini berubah ketika PT Cokran, perusahaan pengelola perkebunan kakao setempat, mengalami kebangkrutan dan menghentikan seluruh operasional pada 2006 [3]. Penutupan mendadak ini membuat sekitar enam ratus karyawan kehilangan pekerjaan dalam waktu singkat, memaksa banyak keluarga mencari sumber penghidupan lain [3]. Ribuan hektare kebun kakao warisan pun dibiarkan tanpa perawatan selama lebih dari satu dekade, sehingga tidak memberikan manfaat ekonomi bagi warga [1]. Kondisi ini memicu persoalan ekonomi yang berkepanjangan bagi masyarakat asli Papua di Ransiki, yang sebelumnya bergantung pada sektor perkebunan sebagai sumber penghasilan utama [3].
Pemerintah daerah bersama sejumlah mantan karyawan PT Cokran menilai lahan yang terbengkalai ini masih menyimpan peluang untuk dihidupkan kembali [3]. Mereka mulai menyusun rencana pengelolaan lahan secara kolektif, dengan koperasi dipilih sebagai bentuk kelembagaan agar tata kelola usaha lebih melibatkan warga secara langsung [3]. Momentum ini mendorong pembentukan Koperasi Ebier Suth pada 2017, lebih dari sepuluh tahun setelah kebun kakao Ransiki berhenti beroperasi [3].
Inovasi yang Diterapkan
Inovasi utama yang diterapkan warga adalah revitalisasi kebun kakao melalui sistem manajemen kolektif berbasis koperasi masyarakat adat setempat [3]. Nama Ebier Suth diambil dari bahasa suku Sougb yang berarti kebangkitan atau bangkit kembali, mencerminkan semangat menghidupkan kembali kebun yang lama terbengkalai [3]. Koperasi ini merawat lahan warisan tanpa menggunakan pupuk kimia, dengan warga bergotong royong menjalankan seluruh tahapan perawatan kebun [1].
Petani mempertahankan bibit kakao lawas peninggalan PT Cokran untuk menjaga kemurnian genetik dan cita rasa khas varietas tersebut, alih-alih mengganti dengan bibit unggul baru [3]. Proses panen dilakukan dengan memetik langsung biji matang dari pohon yang sebagian telah tumbuh setinggi lima meter [3]. Pendekatan organik dan pelestarian bibit lawas ini menjadi elemen pembeda dibandingkan pengelolaan kebun konvensional yang umumnya mengejar volume produksi melalui bibit unggul dan pupuk kimia [1].
Proses Penerapan Inovasi
Koperasi Ebier Suth resmi berdiri pada 2017, beranggotakan mayoritas mantan karyawan PT Cokran yang telah memiliki pengalaman bertahun-tahun mengelola kebun kakao [3]. Pada tahap uji coba awal, koperasi merestorasi lahan seluas seratus empat puluh hektare dari total ribuan hektare kebun yang sebelumnya terbengkalai [3]. Restorasi bertahap ini dipilih agar koperasi dapat mengelola sumber daya modal dan tenaga kerja yang masih terbatas pada masa awal berdiri.
Pada tahap awal, koperasi sempat berupaya mengejar volume produksi tinggi untuk menyamai kapasitas panen PT Cokran di masa lalu, namun keterbatasan modal dan peralatan membuat target ini sulit tercapai [3]. Pengurus kemudian mengevaluasi pendekatan tersebut dan menyadari bahwa jaminan kualitas produk lebih penting dibandingkan mengejar volume panen semata [3]. Koreksi strategi ini mendorong petani bekerja lebih teliti dalam menyortir biji kakao, sebuah pembelajaran yang kemudian terbukti membantu koperasi memenuhi standar mutu pembeli industri [3]. Wawasan ini penting bagi replikator lain, bahwa pada tahap awal dengan modal terbatas, fokus pada mutu produk lebih realistis dibandingkan mengejar volume produksi besar sejak awal.
Setelah proses produksi berjalan stabil, Pemerintah Provinsi Papua Barat bersama Bank Indonesia mendukung koperasi dengan meresmikan rumah produksi cokelat Ransiki pada Juli 2020, lengkap dengan peralatan pengolahan dan pendampingan selama tiga tahun [5]. Dukungan ini memungkinkan koperasi memproses biji kakao fermentasi menjadi produk cokelat yang siap dipasarkan, bukan sekadar menjual biji kering mentah [5]. Ketelitian petani dalam merawat dan menyortir hasil kebun turut menarik minat sejumlah pembeli industri kakao untuk menjalin kerja sama pasokan jangka panjang [6].
Tantangan, Kendala, dan Mitigasi
Tantangan internal utama adalah kapasitas produksi koperasi yang masih jauh di bawah kapasitas PT Cokran pada masa jayanya, yang pernah mencatat hingga seratus ton panen per bulan [3]. Koperasi saat ini baru mampu mengolah kakao organik pada kisaran empat ton per bulan, sehingga volume pasokan belum bisa memenuhi seluruh permintaan pembeli secara konsisten [3]. Koperasi memitigasi kesenjangan ini secara bertahap dengan memperluas area kebun yang direvitalisasi dan memanfaatkan dukungan peralatan dari pemerintah provinsi dan Bank Indonesia [5].
Tantangan eksternal berupa fluktuasi cuaca turut memengaruhi hasil panen harian petani, karena curah hujan tinggi dapat menurunkan hasil panen seorang pekerja dari sekitar empat puluh kilogram menjadi hanya dua puluh kilogram per hari [3]. Kondisi ini menghambat percepatan pemenuhan pesanan ketika permintaan pembeli sedang tinggi [3]. Koperasi memitigasi kendala ini dengan menjaga komunikasi terbuka bersama pembeli mengenai kondisi panen aktual, alih-alih memaksakan target pasokan yang tidak realistis saat cuaca kurang mendukung [6].
Faktor Penentu Keberhasilan
Faktor penentu utama keberhasilan inovasi ini adalah ketekunan petani, khususnya pekerja perempuan yang berperan besar dalam menyeleksi dan memanen biji kakao organik secara konsisten [3]. Keterampilan menyortir biji kakao yang diwariskan dari pengalaman bekerja di PT Cokran menjadi modal keahlian yang memastikan setiap tahap produksi memenuhi standar mutu pembeli [3].
Dukungan Pemerintah Provinsi Papua Barat turut menjadi faktor penentu, termasuk melalui peresmian rumah produksi cokelat dan pendampingan teknis bersama Bank Indonesia [5]. Kunjungan delegasi internasional, seperti Duta Besar Norwegia yang meninjau kemajuan program yang didukung Pemerintah Norwegia, turut memperkuat posisi koperasi ini sebagai model pemberdayaan ekonomi masyarakat adat Papua [2]. Sinergi antara koperasi, pemerintah daerah, dan mitra pembangunan ini menjadi modal kelembagaan yang mengawal keberlanjutan usaha [2].
Hasil dan Dampak Inovasi
Sebelum koperasi berdiri, kebun kakao Ransiki tidak menghasilkan pendapatan apa pun bagi warga karena telah terbengkalai lebih dari sepuluh tahun sejak PT Cokran bangkrut pada 2006 [3]. Sejak Koperasi Ebier Suth berdiri pada 2017 hingga laporan tahun 2021, total produksi kakao mencapai sekitar 146 ton biji kering, dengan pengiriman pada periode Januari-September 2021 saja mencapai sekitar 269 ton [6]. Total pendapatan yang dihasilkan dari penjualan biji kakao ini mencapai sekitar Rp 8,3 miliar, sebuah lompatan dari kondisi sebelumnya ketika lahan sama sekali tidak memberikan nilai ekonomi [6].
Koperasi ini menyerap lebih dari seratus lima puluh tenaga kerja lokal, dengan mayoritas pekerja berasal dari suku asli Papua [1]. Setiap pekerja mampu memanen hingga empat puluh kilogram kakao per hari pada kondisi cuaca normal, sebuah standar kerja yang terbentuk dari pengalaman bertahun-tahun merawat kebun [3]. Biji kakao Ransiki kini dipasok ke sejumlah pembeli, antara lain PT Cargill Indonesia, JIKA Chocolate, dan Pipiltin Cocoa, menunjukkan bahwa produk koperasi ini telah diterima industri pengolahan cokelat skala nasional [6].
Kunjungan delegasi internasional yang meninjau langsung koperasi ini menjadi dampak ikutan yang tidak sepenuhnya direncanakan sejak awal pendirian koperasi [2]. Keberhasilan Koperasi Ebier Suth juga menumbuhkan rasa percaya diri warga asli Papua dalam mengelola sendiri sumber daya alam yang sebelumnya dikuasai perusahaan luar [3]. Perubahan ini menunjukkan bahwa dampak revitalisasi kebun kakao meluas melampaui aspek pendapatan, menuju penguatan kepercayaan diri kelembagaan masyarakat adat.
Sumber Pendanaan dan Model Bisnis
Modal awal revitalisasi kebun berasal dari swadaya anggota koperasi yang sebagian besar merupakan mantan karyawan PT Cokran, dipadukan dengan dukungan peralatan dan pendampingan dari Pemerintah Provinsi Papua Barat bersama Bank Indonesia [5]. Bank Indonesia menyediakan peralatan pengolahan rumah produksi cokelat serta pendampingan selama tiga tahun sejak peresmian pada 2020 [5]. Model bisnis koperasi ini bertumpu pada penjualan biji kakao kering dan produk olahan cokelat kepada pembeli industri seperti PT Cargill Indonesia, JIKA Chocolate, Pipiltin Cocoa, dan PT Delfia Prima Jaya [6].
Total pendapatan penjualan sekitar Rp 8,3 miliar sejak 2017 hingga 2021 menjadi sumber utama perputaran modal kerja koperasi, tanpa bergantung pada satu jenis produk atau satu pembeli tunggal [6]. Strategi keberlanjutan pembiayaan diarahkan pada perluasan bertahap area kebun yang direvitalisasi, seiring bertambahnya permintaan pasar terhadap kakao organik Ransiki [3]. Pendekatan ini memungkinkan koperasi menambah kapasitas produksi tanpa harus bergantung sepenuhnya pada suntikan dana hibah dari luar.
Pelajaran yang Dipetik
Keputusan pengurus mengalihkan fokus dari mengejar volume produksi menjadi menjaga mutu biji kakao terbukti menjadi keputusan kunci yang membuka akses ke pembeli industri skala nasional [3]. Keputusan mempertahankan bibit kakao lawas alih-alih mengganti dengan varietas baru juga terbukti menjaga keunikan cita rasa yang menjadi daya tarik utama kakao Ransiki [3]. Kedua keputusan ini menunjukkan bahwa menjaga identitas produk lokal dapat menjadi strategi bersaing yang lebih relevan dibandingkan mengejar skala produksi semata.
Jika memulai dari awal, pengurus mengakui idealnya dukungan peralatan pengolahan dari pemerintah dan Bank Indonesia diperoleh lebih awal, mengingat rumah produksi cokelat baru diresmikan tiga tahun setelah koperasi berdiri [5]. Desa lain yang berencana menerapkan model serupa disarankan mengidentifikasi lebih dahulu potensi kemitraan dengan lembaga keuangan atau pemerintah daerah untuk dukungan peralatan, memprioritaskan mutu produk sejak tahap awal, dan mempertahankan kearifan lokal seperti bibit atau metode tradisional yang menjadi pembeda produk [3].
Strategi Keberlanjutan Inovasi
Koperasi menegaskan komitmen mempertahankan bibit kakao warisan dan menolak intervensi bibit silangan dari luar, demi menjaga kemurnian genetik yang menjadi ciri khas kakao Ransiki [3]. Penggunaan pupuk kimia sintetis tetap dilarang sepenuhnya untuk menjaga keseimbangan ekologis lahan kebun [1]. Pemerintah Provinsi Papua Barat turut mendukung keberlanjutan ini dengan menetapkan kakao sebagai salah satu komoditas nondeforestasi unggulan yang dilindungi regulasi kawasan konservasi [1].
Mekanisme regenerasi kepengurusan koperasi menjadi perhatian penting mengingat sebagian besar anggota pendiri merupakan mantan karyawan PT Cokran yang usianya tidak lagi muda. Pelibatan pekerja perempuan dan generasi lebih muda dalam kegiatan pemanenan dan penyortiran biji kakao diharapkan menyiapkan kader pengurus baru untuk melanjutkan pengelolaan koperasi [3]. Rencana pendapatan mandiri diarahkan melalui perluasan bertahap kebun yang direvitalisasi serta kerja sama pasokan jangka panjang dengan pembeli industri, agar koperasi tidak bergantung penuh pada dukungan hibah pemerintah [6].
Kontribusi Pencapaian SDGs
Revitalisasi kebun kakao oleh Koperasi Ebier Suth berkontribusi pada beberapa tujuan pembangunan berkelanjutan, terutama pada pengentasan kemiskinan dan penciptaan lapangan kerja layak bagi masyarakat adat Papua [1]. Tabel berikut merinci kontribusi setiap tujuan beserta indikator yang dapat diukur dari capaian yang telah didokumentasikan.
| No SDGs |
Penjelasan |
Indikator |
| SDGs 1: Tanpa Kemiskinan |
Pengelolaan koperasi mandiri membuka akses lapangan kerja tetap bagi mantan karyawan PT Cokran dan warga asli Papua yang sebelumnya kehilangan sumber penghasilan. |
Lebih dari seratus lima puluh warga lokal kembali memperoleh pekerjaan tetap di sektor perkebunan kakao. |
| SDGs 2: Tanpa Kelaparan |
Produksi kakao organik yang terstandardisasi mendukung stabilitas pendapatan rumah tangga petani, sehingga memperkuat daya beli terhadap kebutuhan pangan harian. |
Total pendapatan penjualan kakao mencapai sekitar Rp 8,3 miliar sejak 2017 hingga 2021. |
| SDGs 8: Pekerjaan Layak dan Pertumbuhan Ekonomi |
Perluasan kebun dan kerja sama dengan pembeli industri membuka lapangan kerja bermartabat serta mendorong pertumbuhan ekonomi lokal Ransiki. |
Produksi kakao kering mencapai sekitar 146 ton pada periode 2017-2021, dengan 99 persen tenaga kerja berasal dari warga asli Papua. |
Replikasi dan Scale Up Inovasi
Model pemberdayaan berbasis koperasi ini berpotensi direplikasi oleh desa lain yang memiliki lahan pertanian atau perkebunan yang terbengkalai akibat kebangkrutan perusahaan pengelola sebelumnya [1]. Prasyarat minimum bagi desa lain meliputi ketersediaan lahan yang dapat direvitalisasi, kesediaan warga membentuk kelembagaan koperasi yang transparan, dan komitmen mempertahankan kearifan lokal seperti bibit atau metode budi daya tradisional sebagai pembeda produk [3].
Dokumentasi program tidak merinci total biaya replikasi secara spesifik, namun dukungan peralatan pengolahan dari lembaga seperti Bank Indonesia dapat menjadi salah satu opsi pembiayaan bagi koperasi rintisan [5]. Desa dengan potensi komoditas berbeda dapat mengadaptasi pendekatan organik dan pelestarian varietas lokal ini untuk komoditas selain kakao, selama pasar pembeli untuk produk tersebut tersedia [1]. Perluasan kemitraan dengan pembeli industri dan lembaga pembangunan diharapkan memperluas manfaat model ini ke desa-desa lain di kawasan Papua Barat yang menghadapi persoalan lahan terbengkalai serupa [2].
Daftar Pustaka
[1] C. D. Heatubun, “Inovasi dan Keanekaragaman Komoditas Lokal Unggulan Daerah Non Deforestasi Papua Barat,” Jurnal Majalah Kasuari Inovasi, vol. 4, no. 1, pp. 12-15, Des. 2021.
[2] Pemerintah Provinsi Papua Barat, “Kunjungi Koperasi Ebier Suth, Duta Besar Norwegia Ingin Melihat Kemajuan Proyek,” Balitbangda Papua Barat, 2023. [Daring]. Tersedia: https://balitbangda.papuabaratprov.go.id/detailpost/kunjungi-koperasi-ebier-suth-duta-besar-norwegia-ingin-melihat-kemajuan-proyek-proyek-yang-didukung-oleh-pemerintah-norwegia.
[3] J. I. Sanda, D. Mayawati, dan K. Wibowo, “Strategi Pengembangan Usaha Kakao pada Koperasi Ebier Suth Cokran Ransiki Kabupaten Manokwari Selatan,” Jurnal Sosio Agri Papua, vol. 13, no. 1, Jun. 2024.
[4] Pengelola Inovasi, “Praktik Baik Pemberdayaan Ekonomi Koperasi Ebier Suth Manokwari Selatan,” Portal Inovasi Desa, 2026. [Daring]. Tersedia: https://inovasi.web.id.
[5] Balitbangda Papua Barat, “Gubernur Papua Barat Resmikan Rumah Produksi Cokelat Ransiki,” 2020. [Daring]. Tersedia: https://balitbangda.papuabaratprov.go.id/detailpost/gubernur-papua-barat-resmikan-rumah-produksi-cokelat-ransiki.
[6] Balitbangda Papua Barat, “Koordinator Mitra Pembangunan Provinsi Papua Barat Melaporkan Perkembangan Produksi Biji Kakao asal Mansel,” 2021. [Daring]. Tersedia: https://balitbangda.papuabaratprov.go.id/detailpost/koordinator-mitra-pembangunan-provinsi-papua-barat-melaporkan-perkembangan-produksi-biji-kakao-asal-mansel.
oleh Tim Inovasi Desa | 12 Sep 2026 | Produk Unggulan
Ringkasan Inovasi
BUMDes Tunas Baru di Desa Puna, Kecamatan Polen, Kabupaten Timor Tengah Selatan, Provinsi Nusa Tenggara Timur, membentuk Perseroan Terbatas untuk mengelola tambang batu pecah sejak 2019 [1]. Langkah ini memisahkan pengelolaan bisnis pertambangan dari birokrasi pemerintahan desa agar pengambilan keputusan usaha berjalan lebih cepat [4]. Pelaku utama inovasi ini adalah pengurus BUMDes Tunas Baru bersama Pemerintah Desa Puna, dengan dukungan izin Wilayah Izin Usaha Pertambangan dari pemerintah provinsi [1]. Permasalahan utama yang hendak dijawab adalah praktik penambangan batu tradisional tanpa izin resmi yang membuat warga sulit menembus rantai pasok proyek infrastruktur skala besar dan tidak mendapat bagian keuntungan yang layak [3]. Dampak yang mulai terlihat adalah tersalurkannya material batu pecah untuk proyek infrastruktur di Kabupaten Timor Tengah Selatan, terserapnya puluhan tenaga kerja lokal sebagai operator alat berat dan sopir truk, serta meningkatnya pendapatan asli desa dari sektor usaha yang sebelumnya tidak berizin [2].
Latar Belakang
Desa Puna berada di Kecamatan Polen, Kabupaten Timor Tengah Selatan, Provinsi Nusa Tenggara Timur, wilayah yang termasuk kategori daerah tertinggal [3]. Desa ini memiliki cadangan batu material konstruksi yang menjadi salah satu potensi unggulan wilayah setempat [3]. Kondisi topografi perbukitan Timor Tengah Selatan menyimpan sumber daya batu dalam jumlah besar, namun pemanfaatannya selama bertahun-tahun berjalan tanpa tata kelola yang terorganisasi [3]. Potensi ini menjadi latar belakang munculnya gagasan mengelola tambang secara lebih terstruktur di kemudian hari.
Sebelum inovasi ini berjalan, warga menambang batu material secara tradisional tanpa mengantongi izin resmi dari pemerintah [3]. Praktik penggalian yang berjalan sporadis ini membuat warga kesulitan menembus rantai pasok kebutuhan proyek infrastruktur skala besar di daerah [3]. Ketiadaan payung hukum membuat warga desa tidak memperoleh bagian keuntungan yang proporsional dari sumber daya alam yang mereka kelola [4]. Tata kelola tambang yang masih tercampur dengan rutinitas administrasi pemerintahan desa juga memperlambat pengambilan keputusan bisnis sehari-hari [4].
Para pemangku kepentingan di tingkat desa akhirnya menyadari kebutuhan membentuk entitas usaha mandiri yang mampu bergerak lebih profesional [4]. Kepala desa bersama tokoh masyarakat menggelar serangkaian diskusi untuk membahas opsi kelembagaan yang dapat memisahkan urusan bisnis dari birokrasi pemerintahan [1]. Tanpa perubahan tata kelola, warga Desa Puna dinilai akan terus kehilangan kesempatan mengelola sumber daya alam mereka sendiri secara optimal. Kesepakatan untuk mendirikan Perseroan Terbatas pun diambil sebagai langkah awal membangun fondasi ekonomi desa yang lebih mandiri [1].
Inovasi yang Diterapkan
Pengurus BUMDes Tunas Baru mendaftarkan unit usaha pertambangan mereka menjadi Perseroan Terbatas yang berbadan hukum resmi [4]. Perubahan bentuk kelembagaan ini memisahkan aktivitas operasional usaha pertambangan dari proses birokrasi pemerintahan desa secara struktural [4]. Jajaran pengurus perusahaan dapat mengambil keputusan operasional secara lebih cepat mengikuti dinamika permintaan pasar material konstruksi, tanpa harus menunggu proses administrasi desa [4].
Perubahan kelembagaan ini disertai pengadaan mesin pemecah batu berkapasitas produksi besar yang ditempatkan di lokasi tambang desa [2]. Mesin ini memproses bongkahan batu menjadi berbagai fraksi material sesuai spesifikasi teknis yang dibutuhkan proyek konstruksi [2]. Standar mutu produk yang lebih konsisten dibandingkan hasil penggalian tradisional menjadi elemen pembeda yang membuka peluang kerja sama dengan kontraktor pemegang proyek infrastruktur [2].
Proses Penerapan Inovasi
Tahap awal penerapan inovasi ini dimulai dengan pencairan penyertaan modal dari kas dana desa melalui forum musyawarah mufakat [1]. Pengurus kemudian mengurus penerbitan Nomor Induk Berusaha dan akta pendirian perseroan agar status badan usaha diakui secara sah [1]. Pemerintah provinsi turut mendukung proses ini dengan menerbitkan sertifikat Wilayah Izin Usaha Pertambangan untuk lahan komersial Desa Puna [1].
Proses berlanjut dengan pengadaan armada truk operasional dan instalasi mesin pemecah batu di lokasi tambang [5]. Pemuda desa setempat menerima pelatihan khusus agar mampu mengoperasikan alat berat tersebut, sehingga perusahaan tidak perlu bergantung pada tenaga kerja dari luar desa [5]. Langkah pemberdayaan tenaga kerja lokal ini menjadi bagian dari strategi menekan biaya operasional sekaligus membuka lapangan kerja bagi warga.
Pada fase uji coba produksi, pengurus membagikan sampel pecahan batu kepada beberapa kontraktor langganan untuk mendapatkan umpan balik kualitas [2]. Evaluasi awal menunjukkan bahwa konsistensi ukuran dan kebersihan butiran material belum sepenuhnya memenuhi spesifikasi yang diminta kontraktor, sehingga sejumlah sampel awal ditolak [2]. Kegagalan pada tahap kalibrasi ini mendorong tim teknis mengoreksi pengaturan mesin pemecah batu hingga menghasilkan fraksi material yang konsisten [2]. Pembelajaran dari koreksi ini menjadi wawasan penting bagi replikator, bahwa uji coba produksi bertahap perlu dilakukan sebelum memasuki kontrak pasokan dalam skala besar.
Tantangan, Kendala, dan Mitigasi
Tantangan eksternal terbesar pada masa perintisan adalah proses perizinan operasional tambang di tingkat provinsi yang memerlukan banyak persyaratan administratif [4]. Pengurus harus berulang kali mendatangi kantor dinas terkait di ibu kota provinsi untuk melengkapi berkas perizinan, sehingga jadwal produksi sempat tertunda selama beberapa bulan [4]. Pengurus BUMDes memitigasi tantangan ini dengan tetap menindaklanjuti proses perizinan secara konsisten hingga sertifikat Wilayah Izin Usaha Pertambangan resmi diterbitkan, alih-alih melanjutkan operasi tanpa izin [1].
Kendala operasional lain muncul ketika mesin pemecah batu mengalami kerusakan komponen, sementara ketersediaan suku cadang di pasar lokal kabupaten sangat terbatas [2]. Teknisi harus memesan suku cadang dari luar pulau, sehingga jadwal pasokan material ke proyek sempat mengalami penundaan [2]. Manajemen memitigasi risiko ini dengan menyisihkan sebagian keuntungan bulanan ke dana cadangan khusus pemeliharaan mesin, agar perbaikan tidak membebani arus kas operasional secara mendadak [6].
Faktor Penentu Keberhasilan
Dukungan perizinan dari pemerintah provinsi menjadi faktor penentu utama yang melapangkan legalitas usaha pertambangan desa [1]. Tanpa izin Wilayah Izin Usaha Pertambangan, aktivitas penggalian desa berisiko dikategorikan sebagai pelanggaran hukum. Kepemilikan izin resmi ini menjadi syarat penting bagi perseroan desa untuk mengikuti proses pengadaan pasokan material dengan kontraktor proyek infrastruktur [1].
Faktor kedua adalah komitmen pengurus menjaga tata kelola korporat yang transparan, dengan skema pembagian keuntungan yang dibahas terbuka dalam forum musyawarah [4]. Keterbukaan ini menjadi modal sosial yang meredam kecurigaan warga terhadap pengelolaan unit usaha desa, mengingat tradisi musyawarah mufakat sudah menjadi kebiasaan pengambilan keputusan di Desa Puna [1]. Sikap profesional pengurus dalam mengelola perusahaan turut membangun kepercayaan warga terhadap keberlanjutan usaha ini [4].
Hasil dan Dampak Inovasi
Sebelum berbadan hukum, tambang batu Desa Puna berjalan tanpa izin resmi dan tidak memberikan kontribusi tercatat terhadap pendapatan asli desa [3]. Setelah beroperasi sebagai Perseroan Terbatas, BUMDes Tunas Baru berhasil menyalurkan ratusan ribu meter kubik material batu pecah untuk proyek jalan di Kabupaten Timor Tengah Selatan [2]. Penerimaan pendapatan asli desa dari sektor tambang meningkat dibandingkan kondisi sebelumnya, meski dokumentasi program tidak merinci angka pasti kenaikannya [2].
Pembukaan tambang berbadan hukum ini menyerap puluhan tenaga kerja lokal sebagai operator alat berat dan sopir truk, sehingga sejumlah pemuda desa tidak perlu merantau untuk bekerja [5]. Perputaran ekonomi desa turut terdorong dengan bermunculannya warung makan dan kios yang melayani kebutuhan pekerja tambang, sebuah dampak ikutan yang tidak direncanakan sejak awal [5]. Perubahan ini menunjukkan bahwa dampak korporatisasi tambang meluas ke sektor usaha mikro warga di sekitar lokasi tambang.
BUMDes Tunas Baru kini menjadi salah satu rujukan kunjungan studi banding dari desa dan kabupaten lain di Nusa Tenggara Timur [1]. Peningkatan pendapatan asli desa dari sektor ini memberi ruang fiskal tambahan bagi pemerintah desa untuk mendanai sejumlah program sosial masyarakat [1]. Capaian ini menegaskan bahwa pemisahan tata kelola bisnis dari birokrasi desa dapat meningkatkan kapasitas fiskal desa dalam jangka menengah.
Sumber Pendanaan dan Model Bisnis
Modal awal pendirian Perseroan Terbatas ini berasal dari penyertaan modal kas dana desa yang dicairkan melalui forum musyawarah mufakat [1]. Dukungan non-finansial pemerintah provinsi berupa penerbitan izin Wilayah Izin Usaha Pertambangan turut menjadi bagian penting dari fondasi legalitas usaha ini [1]. Model bisnis utama perusahaan bertumpu pada penjualan material batu pecah kepada kontraktor dan proyek infrastruktur pemerintah daerah [2].
Dokumentasi program tidak merinci besaran investasi awal maupun biaya operasional bulanan secara spesifik, sehingga estimasi biaya bagi replikator perlu dikonfirmasi langsung ke pengurus BUMDes Tunas Baru [4]. Strategi keberlanjutan pembiayaan diarahkan pada penyisihan sebagian keuntungan bulanan untuk dana cadangan pemeliharaan mesin, serta diversifikasi produk berupa batako dari sisa serbuk batu pecah sebagai sumber pendapatan tambahan [2]. Skema ini mengurangi ketergantungan perusahaan pada satu jenis produk maupun pada suntikan modal desa secara berulang.
Pelajaran yang Dipetik
Keputusan memisahkan pengelolaan bisnis pertambangan dari birokrasi desa melalui pendirian Perseroan Terbatas terbukti menjadi langkah kunci yang mempercepat pengambilan keputusan operasional [4]. Keterbukaan skema pembagian keuntungan dalam forum musyawarah juga terbukti efektif meredam kecurigaan warga terhadap tata kelola usaha, dan sebaiknya dipertahankan sebagai praktik standar [4]. Kedua keputusan ini menunjukkan bahwa kejelasan struktur kelembagaan dan transparansi keuangan sama pentingnya dengan kesiapan teknis produksi.
Jika memulai dari awal, pengurus mengakui idealnya proses pengurusan izin Wilayah Izin Usaha Pertambangan diparalelkan sejak tahap pengadaan mesin, bukan menunggu proses administrasi selesai lebih dulu, agar produksi tidak tertunda berbulan-bulan [4]. Desa lain yang berencana menerapkan model serupa disarankan mengurus perizinan tambang secara paralel dengan pengadaan alat, menyiapkan dana cadangan pemeliharaan mesin sejak awal, dan menguji spesifikasi produk secara bertahap sebelum menandatangani kontrak pasokan skala besar [2].
Strategi Keberlanjutan Inovasi
Dewan manajemen menyisihkan sebagian keuntungan bersih bulanan untuk membentuk dana cadangan pemeliharaan mesin, yang digunakan menanggulangi biaya perbaikan ketika terjadi kerusakan fasilitas produksi [6]. Perusahaan juga mengalokasikan pembiayaan khusus untuk reklamasi lahan pascatambang melalui penanaman kembali pohon di area perbukitan yang telah digali [2]. Diversifikasi produk melalui pemanfaatan sisa serbuk batu pecah menjadi bahan baku batako menjadi bagian dari strategi menambah sumber pendapatan perusahaan [2].
Mekanisme regenerasi kepemimpinan menjadi perhatian penting karena keberhasilan awal perusahaan ini banyak ditopang komitmen pengurus dan kepala desa yang menjabat saat ini. Pelatihan operator alat berat yang telah diberikan kepada pemuda desa turut memperkuat kapasitas sumber daya manusia internal, sehingga operasional tambang tidak bergantung pada satu figur kepemimpinan tertentu [5]. Institusionalisasi dana cadangan dan skema pembagian keuntungan dalam anggaran perusahaan diharapkan menjaga keberlanjutan usaha meski kepengurusan BUMDes maupun kepala desa berganti di masa depan [6].
Kontribusi Pencapaian SDGs
Korporatisasi pengelolaan tambang batu pecah Desa Puna berkontribusi pada beberapa tujuan pembangunan berkelanjutan, terutama pada aspek pengentasan kemiskinan dan penciptaan lapangan kerja [4]. Tabel berikut merinci kontribusi setiap tujuan beserta indikator yang dapat diukur dari capaian yang telah didokumentasikan.
| No SDGs |
Penjelasan |
Indikator |
| SDGs 1: Tanpa Kemiskinan |
Kehadiran perusahaan tambang batu milik desa membuka lapangan kerja berpenghasilan tetap bagi warga lokal yang sebelumnya bekerja pada sektor informal. |
Puluhan tenaga kerja lokal terserap sebagai operator alat berat dan sopir truk pengangkut material. |
| SDGs 8: Pekerjaan Layak dan Pertumbuhan Ekonomi |
Operasional mesin pemecah batu membuka profesi baru seperti operator alat berat dan sopir armada truk, sekaligus mendorong perputaran ekonomi mikro di sekitar lokasi tambang. |
Bermunculan warung makan dan kios kebutuhan harian di sekitar area tambang sebagai dampak ikutan penyerapan tenaga kerja. |
| SDGs 9: Industri, Inovasi, dan Infrastruktur |
Pembentukan Perseroan Terbatas oleh BUMDes merupakan inovasi kelembagaan yang menjamin pasokan material konstruksi bagi proyek infrastruktur jalan daerah. |
Ratusan ribu meter kubik material batu pecah tersalurkan untuk proyek infrastruktur di Kabupaten Timor Tengah Selatan. |
Replikasi dan Scale Up Inovasi
Pemerintah provinsi menetapkan korporatisasi usaha BUMDes Tunas Baru sebagai salah satu rujukan program pengembangan desa berbasis komoditas unggulan [5]. Prasyarat minimum bagi desa lain yang ingin mereplikasi model ini meliputi ketersediaan potensi sumber daya alam yang dapat dikelola secara legal, kesiapan pengurus BUMDes menjalankan tata kelola korporat, dan dukungan pemerintah daerah dalam proses perizinan [1].
Dokumentasi program tidak merinci total biaya maupun durasi replikasi secara spesifik, sehingga calon replikator perlu berkonsultasi langsung dengan BUMDes Tunas Baru maupun dinas terkait untuk estimasi anggaran [4]. Desa dengan potensi sumber daya alam berbeda dapat mengadaptasi struktur kelembagaan Perseroan Terbatas ini untuk komoditas lain, selama proses perizinan dan pembagian keuntungan tetap dijalankan secara transparan [6]. BUMDes Tunas Baru juga tengah menjajaki kerja sama dengan desa tetangga untuk memperluas area tambang melalui skema konsorsium, sebagai langkah memperluas manfaat inovasi ini ke desa-desa sekitar [2].
Daftar Pustaka
[1] A. Lewokeda, “BUMDes di NTT Bentuk PT Kelola Penambangan Batu Pecah,” idt.web.id, 2019. [Daring]. Tersedia: https://idt.web.id/bumdes-tambang-pt.
[2] Antara Kupang, “BUMDes Bentuk PT Kelola Penambangan Batu Pecah,” idt.web.id, 2019. [Daring]. Tersedia: https://idt.web.id/bumdes-batu.
[3] Pemerintah Kabupaten Timor Tengah Selatan, “Potensi Pertambangan Kabupaten TTS,” idt.web.id, 2024. [Daring]. Tersedia: https://idt.web.id/potensi-tambang.
[4] N. Solekhan, “Pengelolaan BUMDes Berbasis Tata Kelola Korporasi: Tinjauan Hukum dan Praktik Lapangan,” Jurnal Hukum dan Pembangunan Desa, vol. 5, no. 1, pp. 55-70, 2024. [Daring]. Tersedia: https://idt.web.id/tata-kelola.
[5] VoxNTT, “UKAW Kupang Latih BUMDes Puna Kelola Hasil Ikan Air Tawar,” idt.web.id, 2022. [Daring]. Tersedia: https://idt.web.id/latih-bumdes.
[6] S. Sholeh, “BUMDes dan Pengelolaan Sumber Daya Alam: Studi Komparatif Model Korporatisasi di NTT dan Jawa,” Jurnal Pengembangan Wilayah Pedesaan, vol. 9, no. 2, pp. 100-116, 2023. [Daring]. Tersedia: https://idt.web.id/sda-desa.
oleh Tim Inovasi Desa | 12 Sep 2026 | Pelayanan Publik
Ringkasan Inovasi
Desa Hilisalo’o, Kecamatan Amandraya, Kabupaten Nias Selatan, Provinsi Sumatera Utara, membangun ekosistem Desa Digital 2025 sejak akhir 2024 melalui website resmi desa, digitalisasi administrasi kependudukan, dan layanan publik berbasis teknologi informasi [1]. Inovasi ini digagas Pemerintah Desa Hilisalo’o bersama mitra teknologi PT Digital Desa Indonesia, sejalan dengan program nasional Desa Digital 2025 yang didorong Kementerian Desa, Pembangunan Daerah Tertinggal, dan Transmigrasi [6]. Pelaku utama transformasi ini adalah Kepala Desa Hilisalo’o yang memimpin langsung proses pendaftaran platform hingga pelatihan perangkat desa [1]. Permasalahan utama yang hendak dijawab adalah birokrasi manual yang membuat pengurusan dokumen kependudukan memakan rata-rata tiga hari kerja, serta minimnya akses warga terhadap informasi anggaran dan program desa [4]. Dampak yang mulai terlihat adalah waktu layanan administrasi yang terpangkas menjadi kurang dari satu hari kerja, terbukanya kanal transparansi anggaran melalui website resmi, dan kemampuan seluruh perangkat desa mengoperasikan sistem informasi secara mandiri [2], [3].
Latar Belakang
Desa Hilisalo’o terletak di Kecamatan Amandraya, Kabupaten Nias Selatan, Provinsi Sumatera Utara, bagian dari gugusan Kepulauan Nias yang secara geografis terpisah dari daratan Sumatera [4]. Topografi kepulauan ini membuat sebagian besar desa, termasuk Hilisalo’o, menghadapi keterbatasan infrastruktur jalan, listrik, dan jaringan telekomunikasi dibandingkan wilayah lain di Sumatera Utara [4]. Sejumlah instansi pemerintahan di Kepulauan Nias, termasuk layanan kependudukan Kabupaten Nias Utara, mulai merintis digitalisasi layanan publik sebagai respons atas tantangan geografis yang serupa [8]. Kondisi kepulauan yang terfragmentasi ini menjadi latar yang membentuk cara warga Hilisalo’o mengakses layanan publik selama bertahun-tahun.
Sebelum digitalisasi berjalan, pengelolaan administrasi pemerintahan Desa Hilisalo’o masih bertumpu pada cara manual dan konvensional [4]. Data kependudukan tersimpan tidak terstruktur dalam tumpukan berkas fisik, sehingga pencarian satu dokumen bisa memakan waktu lama setiap kali warga mengajukan permohonan surat. Proses pengurusan dokumen administrasi seperti ini rata-rata memakan waktu tiga hari kerja, angka yang menjadi acuan awal sebelum sistem digital diterapkan [1]. Warga juga belum memiliki mekanisme untuk memantau realisasi anggaran desa maupun mengakses informasi program secara mandiri, sehingga transparansi pemerintahan desa masih terbatas pada papan pengumuman fisik [2].
Rendahnya literasi digital perangkat desa memperberat persoalan ini, karena sebagian besar aparatur belum terbiasa mengoperasikan aplikasi perkantoran maupun sistem informasi berbasis komputer [3]. Warga di dusun-dusun yang lebih terpencil harus menempuh jarak dan waktu tidak sedikit hanya untuk mengurus satu dokumen ke kantor desa [5]. Beban ini terasa lebih berat bagi warga lanjut usia dan mereka yang tinggal jauh dari pusat pemerintahan desa. Riset tentang digitalisasi pelayanan kependudukan di desa-desa terpencil Indonesia menunjukkan pola serupa, di mana jarak dan keterbatasan sumber daya manusia menjadi hambatan utama pelayanan publik yang cepat [5].
Momentum bertindak datang ketika Kementerian Desa, Pembangunan Daerah Tertinggal, dan Transmigrasi meluncurkan program nasional Desa Digital 2025, sejalan dengan peta jalan transformasi digital nasional yang mendorong perluasan akses teknologi informasi hingga ke tingkat desa [6], [9]. Kehadiran mitra teknologi PT Digital Desa Indonesia, yang menyediakan platform siap pakai bagi desa-desa di Indonesia, membuka peluang bagi Hilisalo’o membangun sistem digital tanpa merancang infrastruktur dari nol [2]. Kepala Desa Hilisalo’o menilai momentum ini sebagai kesempatan mendesak untuk memutus rantai birokrasi manual yang selama ini memperlambat pelayanan warga [1]. Keputusan mendaftarkan desa ke platform Digital Desa pun diambil sebagai langkah awal transformasi menuju ekosistem pemerintahan yang lebih terbuka.
Inovasi yang Diterapkan
Ide transformasi ini lahir dari keputusan Kepala Desa Hilisalo’o untuk menjawab kebutuhan pelayanan publik yang lebih cepat melalui kemitraan dengan PT Digital Desa Indonesia [1]. Dari kemitraan ini, desa membangun ekosistem digital dalam tiga lapisan yang saling terhubung. Lapisan pertama adalah website resmi desa di hilisaloo.digitaldesa.id yang berfungsi sebagai portal informasi publik, menampilkan berita desa, galeri kegiatan, realisasi anggaran, profil pemerintahan, dan pengumuman layanan [2]. Lapisan kedua adalah sistem administrasi kependudukan digital yang memusatkan data penduduk agar mudah dikelola dan ditelusuri perangkat desa, sementara lapisan ketiga adalah layanan publik online bagi warga yang ingin mengajukan surat-menyurat tanpa mengantre fisik di kantor desa [1].
Ketiga lapisan ini berjalan dalam satu platform terintegrasi yang disediakan oleh PT Digital Desa Indonesia, sehingga perangkat desa cukup berperan sebagai pengelola konten dan operator sistem, bukan pengembang teknis [2], [3]. Warga mengakses layanan melalui antarmuka yang dirancang sederhana, termasuk bagi mereka yang baru pertama kali berinteraksi dengan platform digital [3]. Elemen pembeda inovasi ini dibandingkan pendekatan konvensional terletak pada integrasi tiga fungsi sekaligus, informasi publik, administrasi kependudukan, dan layanan surat-menyurat, dalam satu portal yang sama, alih-alih tiga sistem terpisah yang sulit dikelola desa dengan SDM terbatas [1]. Pendekatan siap pakai dari platform Digital Desa juga mempercepat masa penerapan dibandingkan jika Hilisalo’o membangun sistem sendiri dari nol, sebagaimana ditemukan pada praktik pengembangan website profil desa di daerah lain yang umumnya memerlukan waktu perancangan lebih panjang [7], [10].
Proses Penerapan Inovasi
Transformasi dimulai dari keputusan Kepala Desa Hilisalo’o mendaftarkan desa ke platform Digital Desa dan memetakan kebutuhan digital secara internal bersama perangkat desa [1]. Pemetaan ini menghasilkan urutan prioritas yang jelas, digitalisasi data kependudukan sebagai fondasi, disusul pengelolaan website, kemudian layanan publik online sebagai tahap paling lanjutan [1]. Urutan ini didasarkan pada pemahaman perangkat desa tentang kebutuhan warga sehari-hari, bukan semata pertimbangan teknis. Tahap berikutnya adalah pelatihan intensif perangkat desa yang mencakup penggunaan aplikasi perkantoran, pengelolaan sistem informasi desa, manajemen konten website, dan digitalisasi data kependudukan [3].
Pada tahap awal implementasi, desa sempat mencoba memperbarui seluruh data kependudukan dan informasi website secara real-time begitu sistem diaktifkan [5]. Upaya ini terhambat karena konektivitas internet di wilayah Kepulauan Nias tidak stabil, sehingga pembaruan data kerap terputus dan sejumlah fitur platform tidak berfungsi optimal di bawah kondisi bandwidth terbatas [5]. Kegagalan pendekatan real-time ini mendorong perangkat desa mengoreksi metode kerja menjadi pendekatan hibrida, pengelolaan data dilakukan secara offline lebih dulu, kemudian diunggah secara batch ketika koneksi tersedia [5]. Koreksi ini menjadi pembelajaran berharga bagi desa lain di kawasan kepulauan dengan keterbatasan jaringan serupa, karena menunjukkan bahwa sistem digital desa perlu dirancang toleran terhadap gangguan koneksi sejak awal.
Perangkat desa yang telah mengikuti pelatihan kemudian menjalankan program sosialisasi kepada warga untuk memperkenalkan layanan digital baru dan mendampingi mereka yang membutuhkan panduan [1]. Sosialisasi ini dilakukan bertahap, dimulai dari dusun-dusun terdekat kantor desa sebelum menjangkau dusun yang lebih terpencil. Wawasan paling berharga bagi replikator dari proses ini adalah pentingnya menyelaraskan kecepatan pelatihan perangkat desa dengan kecepatan sosialisasi ke warga, agar layanan baru tidak diluncurkan sebelum operator maupun penggunanya benar-benar siap [3].
Tantangan, Kendala, dan Mitigasi
Tantangan eksternal terbesar adalah keterbatasan infrastruktur telekomunikasi di wilayah Kepulauan Nias yang menyebabkan koneksi internet tidak stabil [4]. Gangguan ini bukan hanya soal teknis, karena ketika sistem digital tidak berfungsi optimal, kepercayaan warga dan perangkat desa terhadap efektivitas inovasi ini dapat tergoyahkan [4]. Perangkat desa memitigasi tantangan ini melalui pendekatan hibrida offline-batch yang telah diuji pada tahap awal penerapan, sekaligus menjaga komunikasi rutin dengan warga tentang manfaat dan kemajuan sistem meski jaringan sedang terganggu [5].
Tantangan internal berikutnya adalah literasi digital warga yang belum merata, terutama di kalangan warga lanjut usia dan warga dusun yang lebih terpencil [1]. Sebagian dari mereka belum terbiasa mengakses layanan melalui platform digital dan cenderung mempertahankan kebiasaan datang langsung ke kantor desa. Pemerintah Desa Hilisalo’o memitigasi kendala ini dengan program sosialisasi dan pendampingan langsung, alih-alih memaksa warga beralih ke sistem baru tanpa bimbingan [3].
Kendala internal lain adalah rendahnya kapasitas awal perangkat desa dalam mengoperasikan sistem informasi berbasis komputer [3]. Perangkat desa mengatasi hal ini melalui pelatihan berjenjang yang tidak hanya mengajarkan cara memakai aplikasi, tetapi juga menjelaskan alasan digitalisasi penting bagi tanggung jawab pelayanan mereka sehari-hari [3]. Investasi waktu dan sumber daya untuk pelatihan serta pendampingan ini terbukti tidak bisa diabaikan jika transformasi digital ingin benar-benar inklusif bagi seluruh warga.
Faktor Penentu Keberhasilan
Faktor paling menentukan adalah komitmen kepemimpinan Kepala Desa yang tidak sekadar menandatangani program, tetapi memimpin langsung setiap tahap transformasi, dari perencanaan, pelatihan, hingga evaluasi berkala atas capaian digitalisasi [1], [3]. Kepemimpinan yang terlibat langsung ini menciptakan iklim kerja di mana perangkat desa merasa bertanggung jawab menguasai keterampilan baru, bukan sekadar menjalankan rutinitas lama dengan alat baru. Dukungan perangkat desa yang aktif mengikuti pelatihan berjenjang turut memperkuat fondasi kapasitas internal ini.
Faktor kedua adalah pilihan mitra platform yang tepat, karena Digital Desa menyediakan ekosistem teknologi yang telah dikustomisasi untuk konteks desa Indonesia, sehingga perangkat desa tidak perlu merancang sistem dari nol [2], [4]. Dukungan teknis berkelanjutan dari platform ini, dikombinasikan dengan pelatihan yang diinisiasi sendiri oleh desa, menciptakan kapasitas yang mandiri, bukan ketergantungan baru pada vendor eksternal. Modal sosial berupa kepercayaan warga terhadap kepemimpinan desa yang terbuka turut mempermudah proses sosialisasi layanan baru ke seluruh dusun [3].
Hasil dan Dampak Inovasi
Sebelum sistem digital berjalan, pengurusan dokumen administrasi kependudukan rata-rata memakan waktu tiga hari kerja karena harus melalui pencarian berkas manual dan antrean fisik [1]. Setelah ekosistem Desa Digital 2025 diterapkan, waktu tersebut terpangkas menjadi kurang dari satu hari kerja, penurunan lebih dari 65 persen dari kondisi awal, berkat sistem digital yang menyimpan data warga secara terstruktur [1], [5]. Perbandingan ini menjadi indikator paling konkret bahwa efisiensi layanan administrasi meningkat signifikan dibandingkan kondisi sebelum digitalisasi.
Dampak kedua terlihat pada peningkatan transparansi, karena warga kini dapat memantau realisasi anggaran desa dan mengikuti perkembangan program pembangunan melalui website resmi tanpa harus datang ke kantor desa [2], [3]. Tingginya jumlah kunjungan website, mencapai ratusan kali per bulan, menunjukkan antusiasme warga memanfaatkan saluran keterbukaan informasi yang sebelumnya tidak tersedia [2]. Perubahan perilaku ini juga terlihat dari warga yang mulai membiasakan diri mengecek informasi desa secara daring, kebiasaan baru yang tidak direncanakan secara eksplisit di awal program.
Secara internal, seluruh perangkat Desa Hilisalo’o kini mampu mengoperasikan sistem informasi digital secara mandiri, sebuah lompatan kapasitas SDM yang berlangsung dalam waktu relatif singkat melalui pelatihan terstruktur [3]. Riset tentang digitalisasi administrasi kependudukan di desa-desa terpencil Indonesia menegaskan bahwa peningkatan kapasitas SDM perangkat desa adalah kunci utama keberhasilan digitalisasi jangka panjang [5]. Capaian Hilisalo’o menunjukkan bahwa desa di kawasan tertinggal Kepulauan Nias mampu mencapai standar kapasitas digital tersebut, sejalan dengan arah kebijakan nasional Desa Digital 2025 [6].
Sumber Pendanaan dan Model Bisnis
Pembangunan ekosistem digital Hilisalo’o bertumpu pada kemitraan dengan PT Digital Desa Indonesia yang menyediakan platform siap pakai, dipadukan dengan anggaran rutin Anggaran Pendapatan dan Belanja Desa untuk operasional dan pemeliharaan sistem [1]. Skema ini menempatkan APBDes sebagai sumber pembiayaan utama, sejalan dengan arah program nasional Desa Digital 2025 yang mendorong desa mengalokasikan anggaran teknologi informasi dari dana desa [6]. Layanan yang disediakan, mulai dari akses website hingga pengurusan surat digital, tidak dikenakan biaya kepada warga, sehingga model ini berorientasi pada peningkatan pelayanan publik, bukan pada pendapatan langsung desa.
Dokumentasi program tidak merinci besaran investasi awal maupun biaya berlangganan platform secara spesifik, sehingga estimasi biaya bagi replikator masih perlu dikonfirmasi langsung ke PT Digital Desa Indonesia [2]. Strategi pembiayaan lanjutan diarahkan pada alokasi khusus APBDes setiap tahun anggaran untuk pemeliharaan sistem dan peningkatan infrastruktur kantor desa, alih-alih bergantung pada hibah satu kali dari program nasional [1]. Pendekatan ini dirancang agar layanan digital tetap berjalan meski dukungan program nasional Desa Digital 2025 berubah bentuk di masa mendatang.
Pelajaran yang Dipetik
Keputusan memprioritaskan digitalisasi data kependudukan sebagai fondasi, sebelum membangun website dan layanan publik online, terbukti menjadi langkah yang tepat karena menjawab kebutuhan warga paling mendasar lebih dulu [1]. Keterlibatan langsung Kepala Desa dalam setiap tahap, mulai dari pendaftaran platform hingga evaluasi berkala, juga terbukti menjaga konsistensi arah transformasi dibandingkan jika program hanya didelegasikan penuh ke staf teknis [3]. Kedua keputusan ini menunjukkan bahwa urutan prioritas dan keterlibatan pemimpin desa sama pentingnya dengan pilihan teknologi itu sendiri.
Jika memulai dari awal, perangkat desa mengakui idealnya desain sistem sejak tahap perencanaan sudah memperhitungkan keterbatasan koneksi internet, bukan menunggu kegagalan pembaruan real-time terlebih dahulu sebelum beralih ke pendekatan hibrida [5]. Penundaan semacam ini sempat menghambat kelancaran pembaruan data pada masa awal penerapan. Desa lain yang berencana menerapkan inovasi serupa disarankan memetakan kondisi jaringan internet setempat sejak awal, menyusun urutan prioritas layanan berdasarkan kebutuhan warga, dan menyelaraskan kecepatan pelatihan perangkat desa dengan kecepatan sosialisasi ke warga [1], [3].
Strategi Keberlanjutan Inovasi
Desa Hilisalo’o memastikan keberlanjutan melalui tiga pilar utama. Pilar pertama, APBDes mengalokasikan anggaran khusus setiap tahun untuk pemeliharaan sistem digital dan peningkatan infrastruktur teknologi kantor desa, sehingga investasi digital tidak berhenti karena kehabisan dana operasional [1]. Pilar kedua, program pelatihan perangkat desa dilaksanakan secara berkala, termasuk bagi perangkat baru yang masuk, sehingga kapasitas pengelola sistem terus diperbarui [1].
Mekanisme regenerasi kepemimpinan menjadi perhatian penting mengingat keberhasilan awal transformasi ini banyak ditopang keterlibatan langsung Kepala Desa saat ini. Pelatihan berkala bagi perangkat baru dirancang agar kapasitas mengoperasikan sistem tidak bergantung pada satu individu, sehingga layanan digital tetap berjalan meski kepemimpinan desa berganti di masa depan [1], [3]. Institusionalisasi anggaran pemeliharaan dalam APBDes turut memastikan program ini tidak bergantung sepenuhnya pada inisiatif personal kepala desa yang menjabat saat ini.
Pilar ketiga, kemitraan jangka panjang dengan platform Digital Desa memastikan sistem selalu diperbarui mengikuti perkembangan regulasi dan kebutuhan layanan publik yang terus berubah [2], [3]. Dengan fondasi tiga pilar ini, inovasi Hilisalo’o tidak sekadar menjadi program yang ramai saat diluncurkan lalu meredup, melainkan berkembang menjadi bagian dari tata kerja pemerintahan desa sehari-hari.
Kontribusi Pencapaian SDGs
Inovasi digital Desa Hilisalo’o menyentuh beberapa dimensi SDGs sekaligus, mulai dari peningkatan efisiensi layanan, pemberdayaan warga melalui keterbukaan informasi, hingga penguatan lembaga pemerintahan yang akuntabel [3], [6]. Tabel berikut merinci kontribusi setiap tujuan beserta indikator yang dapat diukur dari capaian yang telah didokumentasikan.
| No SDGs |
Penjelasan |
Indikator |
| SDGs 1: Tanpa Kemiskinan |
Efisiensi layanan administrasi digital mengurangi biaya tidak langsung yang ditanggung warga, seperti biaya transportasi berulang dan waktu hilang, saat mengurus dokumen kependudukan. |
Waktu pengurusan dokumen turun dari rata-rata tiga hari kerja menjadi kurang dari satu hari kerja. |
| SDGs 4: Pendidikan Berkualitas |
Pelatihan intensif dan berkelanjutan bagi perangkat desa meningkatkan literasi digital SDM pemerintah desa di kawasan tertinggal. |
Seluruh perangkat Desa Hilisalo’o kini mampu mengoperasikan sistem informasi digital secara mandiri. |
| SDGs 9: Industri, Inovasi, dan Infrastruktur |
Penerapan platform Digital Desa mendorong pengembangan infrastruktur digital di kawasan tertinggal Kepulauan Nias. |
Tiga lapisan sistem, yakni website, administrasi kependudukan digital, dan layanan publik online, beroperasi dalam satu platform terintegrasi. |
| SDGs 10: Berkurangnya Kesenjangan |
Layanan publik online mempersempit kesenjangan akses layanan antara desa di Kepulauan Nias dan desa yang lebih maju secara digital. |
Warga di dusun terpencil dapat mengakses layanan tanpa harus menempuh jarak jauh ke kantor desa. |
| SDGs 16: Perdamaian, Keadilan, dan Kelembagaan Tangguh |
Publikasi realisasi anggaran dan program desa melalui website resmi memperkuat akuntabilitas pemerintah desa. |
Kunjungan website resmi desa mencapai ratusan kali per bulan sejak fitur transparansi anggaran diaktifkan. |
| SDGs 17: Kemitraan untuk Mencapai Tujuan |
Kemitraan Hilisalo’o dengan PT Digital Desa Indonesia dan program nasional Desa Digital 2025 menunjukkan sinergi desa-swasta-pemerintah pusat. |
Ekosistem digital desa dibangun dan dipelihara melalui kemitraan berkelanjutan dengan mitra teknologi dan program kementerian. |
Replikasi dan Scale Up Inovasi
Model Desa Hilisalo’o relevan direplikasi oleh desa lain di Kepulauan Nias maupun kawasan tertinggal lain yang menghadapi tantangan serupa, administrasi manual, SDM terbatas, dan warga yang kesulitan mengakses layanan publik [1], [3]. Prasyarat minimum bagi desa yang ingin mereplikasi model ini ada tiga, yakni komitmen kepala desa memimpin langsung proses digitalisasi, kesediaan perangkat desa mengikuti pelatihan berjenjang, dan kemitraan dengan platform teknologi yang sudah terbukti sesuai konteks desa Indonesia.
Dokumentasi program tidak merinci total biaya maupun durasi implementasi secara spesifik, sehingga calon replikator perlu mengonfirmasi skema kemitraan dan estimasi biaya langsung kepada penyedia platform Digital Desa [2]. Desa dengan kondisi jaringan internet terbatas, seperti wilayah kepulauan lain di Indonesia, dapat mengadaptasi pendekatan hibrida offline-batch yang telah diuji Hilisalo’o, alih-alih memaksakan pembaruan data secara real-time sejak awal [5]. Model adaptasi ini memungkinkan desa dengan infrastruktur berbeda tetap menerapkan digitalisasi tanpa harus menunggu jaringan internet yang sempurna lebih dulu.
Pemerintah desa membuka diri sebagai lokasi berbagi pengalaman bagi desa tetangga yang ingin memulai transformasi digital, dengan dokumentasi proses dan modul pelatihan yang dapat diadaptasi sesuai kondisi masing-masing desa [1], [3]. Dukungan Kementerian Desa, Pembangunan Daerah Tertinggal, dan Transmigrasi yang terus mendorong agenda Desa Digital Nasional memperluas potensi replikasi model ini ke desa-desa lain di kawasan Terdepan, Terluar, dan Tertinggal yang memiliki karakteristik serupa [6].
Daftar Pustaka
[1] S. Laia, “Menuju Desa Digital 2025: Upaya Pemerintah Desa Hilisalo’o dalam Meningkatkan Pelayanan Publik,” hilisaloo.digitaldesa.id, Des. 2024. [Daring]. Tersedia: https://hilisaloo.digitaldesa.id
[2] PT Digital Desa Indonesia, “Portal Resmi Desa Hilisalo’o,” hilisaloo.digitaldesa.id, 2025. [Daring]. Tersedia: https://hilisaloo.digitaldesa.id. [Diakses: 12 Sep. 2026].
[3] S. Laia, “Menuju Desa Digital 2025: Upaya Pemdes Hilisalo’o dalam Meningkatkan Kompetensi Perangkat Desa,” digidemo.digitaldesa.id, Des. 2024. [Daring]. Tersedia: https://digidemo.digitaldesa.id
[4] J. Jupumi et al., “Aplikasi Peningkatan Administrasi dan Koordinasi Berbasis Digital di Sekretariat Daerah Kabupaten Nias Utara,” Jurnal Publik Manajemen Informasi, 2025. [Daring]. Tersedia: https://journalcenter.org
[5] Tim Peneliti, “Digitalisasi Pelayanan Administrasi Kependudukan dalam Konteks Desa,” Jurnal Pengabdian kepada Masyarakat Sisfokomtek, Nov. 2024. [Daring]. Tersedia: https://ejournal.sisfokomtek.org
[6] Kementerian Desa, Pembangunan Daerah Tertinggal, dan Transmigrasi RI, “Program Desa Digital 2025: Panduan Implementasi Teknologi di Desa,” Jakarta: Kemendesa PDTT, 2023.
[7] Tim Peneliti, “Pengembangan Web Profil untuk Mendukung Pariwisata dan Layanan Desa,” Jurnal IMPACT Poliban, Des. 2023. [Daring]. Tersedia: https://ejurnal.poliban.ac.id
[8] Dinas Kependudukan dan Pencatatan Sipil Kabupaten Nias Utara, “Portal Dukcapil Nias Utara,” dukcapil.niasutarakab.go.id, 2024. [Daring]. Tersedia: https://dukcapil.niasutarakab.go.id
[9] Kementerian Komunikasi dan Informatika RI, “Peta Jalan Indonesia Digital 2021-2024,” Jakarta: Kominfo, 2021.
[10] Tim Pengabdi UKRIM, “Menggali Potensi Lokal melalui Pembangunan Website Desa Wisata,” KIFEST: Jurnal Pengabdian kepada Masyarakat, 2024. [Daring]. Tersedia: https://journal.ukrim.ac.id
oleh Tim Inovasi Desa | 12 Sep 2026 | Ekonomi Desa
Ringkasan Inovasi
BUMDes Berkah Makaryo di Desa Karangnangka, Kecamatan Kedungbanteng, Kabupaten Banyumas, Provinsi Jawa Tengah, mengembangkan Kawasan Wisata Edukasi Ketahanan Pangan yang memadukan pertanian, pariwisata, dan pendidikan dalam satu kawasan [1]. Inovasi ini lahir dari program penguatan ketahanan pangan berbasis BUMDes yang didorong pemerintah pusat, sekaligus menjawab kebutuhan Pemerintah Desa Karangnangka mengoptimalkan lahan pertanian agar menghasilkan Pendapatan Asli Desa yang berkelanjutan [9]. Pelaku utama inovasi ini adalah pengurus BUMDes Berkah Makaryo bersama Pemerintah Desa Karangnangka, dengan Kodirin selaku perangkat desa sebagai narahubung program. Permasalahan utama yang hendak dijawab adalah rendahnya pemahaman anak-anak usia dini tentang proses produksi pangan, serta belum optimalnya pemanfaatan lahan pertanian dan Embung Karangnangka sebagai daya tarik edukasi [2]. Dampak yang mulai terlihat adalah meningkatnya kunjungan rombongan pelajar, terbukanya lapangan kerja lokal sebagai pemandu wisata dan petugas perawatan, serta terangkatnya nama Desa Karangnangka sebagai rujukan agro eduwisata di Kabupaten Banyumas [8].
Latar Belakang
Desa Karangnangka berada di Kecamatan Kedungbanteng, Kabupaten Banyumas, Provinsi Jawa Tengah, dengan potensi lahan pertanian produktif serta sumber air dari Embung Karangnangka yang dibangun untuk mengatasi persoalan kekeringan sawah [5]. Embung ini menampung lebih dari 17.657 meter kubik air dan mengairi 12,5 hektare sawah, menjadikannya infrastruktur vital bagi ketahanan pangan warga sekitar [5]. Sebelum inovasi ini digagas, potensi lahan pertanian dan embung tersebut belum dihubungkan dengan aktivitas edukasi maupun pariwisata, sehingga nilai tambah ekonominya belum tergarap maksimal [4].
Pengurus BUMDes turut mengamati bahwa banyak anak usia taman kanak-kanak dan sekolah dasar di sekitar desa tidak mengetahui proses produksi pangan dari sawah, dan mengira bahan pangan pokok datang langsung dari toko [2]. Kesenjangan pengetahuan ini mencerminkan keterputusan yang lebih luas antara generasi muda dan warisan budaya pertanian, sebuah fenomena yang juga ditemukan pada penelitian agroeduwisata di desa lain [3]. Ketiadaan wahana edukasi pertanian terpadu membuat peluang mengintegrasikan pariwisata dan ketahanan pangan di Karangnangka terabaikan untuk sementara waktu [4].
Momentum bertindak muncul ketika skema kebijakan nasional mewajibkan sebagian dana BUMDes dialokasikan untuk program ketahanan pangan, membuka peluang pembiayaan bagi gagasan wisata edukasi ini [9]. Pengurus BUMDes Berkah Makaryo menilai lahan pertanian dan Embung Karangnangka yang sudah tersedia dapat langsung dimanfaatkan tanpa investasi lahan baru. Kombinasi kebutuhan edukasi anak, aset lahan yang ada, dan dukungan kebijakan ketahanan pangan inilah yang mendorong BUMDes segera merancang kawasan wisata edukasi tersebut.
Inovasi yang Diterapkan
BUMDes Berkah Makaryo merancang Kawasan Wisata Edukasi Ketahanan Pangan sebagai ruang terpadu yang memadukan pengalaman bertani langsung dengan pembelajaran sejarah kebudayaan lokal [1]. Kawasan ini menghadirkan wahana interaktif berupa simulasi bertani padi, budi daya sayur, penanaman melon dan anggur, hingga aktivitas nelayan sungai tradisional [1]. Ragam wahana ini dirancang agar anak-anak mengenal siklus produksi pangan secara menyeluruh, bukan hanya satu jenis komoditas saja.
Keunggulan kawasan ini terletak pada museum ketahanan pangan yang mengoleksi alat pertanian tradisional, dipadukan dengan permainan edukasi digital sebagai pengantar sebelum anak-anak mempraktikkan cara menanam padi di sawah sungguhan [6], [2]. Konsep perpaduan teknologi digital dan praktik fisik ini dirancang agar proses belajar pertanian menjadi lebih menyenangkan dan mudah diserap oleh anak-anak. Pendekatan bertahap dari simulasi digital menuju praktik lapangan ini menjadi elemen pembeda dibandingkan wisata edukasi pertanian konvensional yang langsung mengajak pengunjung turun ke sawah.
Proses Penerapan Inovasi
Pengembangan kawasan ini diawali dengan observasi lapangan untuk memetakan minat anak-anak terhadap dunia pertanian dan kebutuhan institusi pendidikan akan wisata luar ruang [4]. Pengurus kemudian mengumpulkan alat pertanian kuno dari warga sekitar untuk melengkapi koleksi museum pangan yang menjadi jantung kawasan edukasi. Tahap pengumpulan artefak ini sekaligus menjadi ajang pelibatan warga dalam mendokumentasikan sejarah pertanian desa mereka sendiri.
Eksperimen awal sempat menemui kendala teknis dalam memadukan konsep museum statis dengan aktivitas luar ruangan yang dinamis [2]. Pembelajaran berharga muncul ketika pengurus menyadari bahwa anak-anak masa kini membutuhkan stimulasi visual interaktif sebelum bersentuhan langsung dengan lumpur sawah, sehingga permainan edukasi digital diintegrasikan sebagai tahap simulasi awal [6]. Koreksi atas rancangan awal inilah yang akhirnya membentuk alur kunjungan bertahap dari ruang museum menuju sawah yang dipakai hingga sekarang.
Guna mematangkan konsep tata kelola kebersihan, pengurus BUMDes melakukan studi tiru ke Desa Sudagaran, Kabupaten Banyumas, yang dikenal sebagai percontohan pengelolaan sampah berbasis warga hingga menjadi rujukan nasional dan diadopsi belasan kota di ASEAN [10]. Kunjungan studi banding ini menjadi titik balik penting yang memperkuat sistem operasional kawasan dan standar kebersihan yang berdampak langsung pada kenyamanan pengunjung. Wawasan dari Desa Sudagaran menjadi bekal berharga bagi replikator lain yang ingin memadukan wisata edukasi dengan tata kelola lingkungan yang rapi.
Tantangan, Kendala, dan Mitigasi
Tantangan internal utama adalah kesenjangan antara konsep edukasi statis dalam museum dan dinamika kegiatan luar ruang di area pertanian [2]. Pengurus BUMDes memitigasi tantangan ini dengan merancang ulang alur kunjungan secara bertahap, dimulai dari simulasi digital sebelum masuk ke praktik lapangan langsung [6]. Proses revisi alur ini membutuhkan beberapa kali eksperimen sebelum format akhir yang nyaman bagi anak-anak ditemukan.
Tantangan lain berupa kebutuhan pembaruan konten dan perawatan fasilitas yang memerlukan alokasi anggaran khusus serta sumber daya manusia terlatih [8]. BUMDes memitigasi kendala ini dengan menyisihkan anggaran pemeliharaan rutin dari pendapatan wisata edukasi, alih-alih membiarkan fasilitas rusak karena minim perawatan. Ketergantungan pada kunjungan rombongan sekolah juga menjadi tantangan musiman yang perlu diatasi.
Guna mengatasi ketergantungan musiman tersebut, pengelola mengembangkan paket wisata keluarga akhir pekan agar arus kunjungan tetap stabil sepanjang tahun [8]. Langkah diversifikasi segmen ini diambil setelah menyadari bahwa kunjungan rombongan sekolah cenderung menumpuk pada hari dan musim tertentu saja. Strategi ini sekaligus menjadi mitigasi risiko pendapatan yang terlalu bergantung pada satu segmen pengunjung.
Faktor Penentu Keberhasilan
Faktor paling mendasar bersumber dari semangat belajar pengurus BUMDes Berkah Makaryo yang secara aktif melakukan kunjungan ke desa percontohan untuk menyerap praktik tata kelola terbaik [10]. Keterbukaan terhadap ide baru inilah yang membuat rancangan fasilitas kawasan wisata terus berkembang dan relevan dengan kebutuhan pasar pendidikan modern [1]. Dukungan penuh pemerintah desa dalam menyediakan hak pengelolaan aset lahan pertanian kepada BUMDes juga memainkan peran yang krusial.
Sinergi antara tokoh masyarakat, tenaga pendidik lokal, dan jajaran pengurus BUMDes menciptakan ekosistem kerja yang solid dalam mengembangkan kawasan ini [6]. Partisipasi warga dalam menjaga kebersihan desa turut memperkuat daya tarik kawasan bagi pengunjung, sejalan dengan semangat gotong royong yang dipelajari dari Desa Sudagaran [3]. Modal sosial berupa kekompakan warga inilah yang menjaga keberlangsungan operasional kawasan wisata edukasi setiap hari.
Hasil dan Dampak Inovasi
Sebelum kawasan ini beroperasi, lahan pertanian dan Embung Karangnangka hanya berfungsi sebagai infrastruktur irigasi tanpa nilai tambah pariwisata maupun edukasi [5]. Setelah Kawasan Wisata Edukasi Ketahanan Pangan dibuka, lonjakan pemesanan kunjungan dari rombongan pelajar berbagai jenjang menjadi indikator paling terukur dari keberhasilan inovasi ini [8]. Pembukaan kawasan ini turut menyerap tenaga kerja lokal sebagai pemandu wisata edukasi dan petugas perawatan tanaman harian [1].
Penelitian pada desa wisata edukasi berbasis ketahanan pangan yang serupa menunjukkan respons positif wisatawan terhadap konsep agrowisata edukasi mencapai 87 persen, dengan tingkat kesadaran ketahanan pangan warga desa mencapai kategori baik sebesar 75 persen [6]. Temuan riset pembanding ini sejalan dengan dampak kualitatif yang dirasakan di Karangnangka, tempat pengetahuan anak-anak tentang proses produksi pangan meningkat setelah mengikuti program wisata [2]. Antusiasme institusi pendidikan ini secara langsung turut mempercepat perputaran ekonomi lokal dan menambah Pendapatan Asli Desa dari sektor jasa wisata yang sebelumnya tidak ada.
Reputasi Desa Karangnangka terangkat signifikan dan kini kerap menjadi rujukan studi banding bagi desa lain yang ingin mengembangkan unit usaha serupa [7]. Dokumentasi program belum merinci angka pasti jumlah kunjungan maupun pendapatan usaha secara agregat, sehingga capaian di atas masih bersifat indikatif dan perlu dicatat lebih rinci ke depan. Keberhasilan ini tetap membuktikan bahwa mengintegrasikan wisata dengan edukasi pertanian menghasilkan pendapatan ekonomi sekaligus kesadaran budaya yang berkelanjutan.
Sumber Pendanaan dan Model Bisnis
Pembangunan Kawasan Wisata Edukasi Ketahanan Pangan bertumpu pada skema kebijakan nasional yang mewajibkan sebagian dana BUMDes dialokasikan untuk program ketahanan pangan [9]. Skema ini dipadukan dengan hak pengelolaan aset lahan pertanian desa yang diserahkan Pemerintah Desa Karangnangka kepada BUMDes [9]. Model bisnis kawasan ini bertumpu pada tiket kunjungan wahana edukasi, penjualan hasil panen simulasi, serta potensi kerja sama dengan institusi pendidikan untuk kunjungan berjadwal [8]. Skema ini menempatkan aset lahan dan embung desa sebagai sumber pendapatan langsung, bukan sekadar infrastruktur irigasi semata.
Strategi keberlanjutan pembiayaan diarahkan pada penyisihan sebagian pendapatan wisata untuk dana pemeliharaan infrastruktur dan peremajaan bibit tanaman setiap akhir musim panen [1]. Pendekatan ini dirancang agar kawasan tidak sepenuhnya bergantung pada anggaran ketahanan pangan tahunan yang jumlahnya bisa berubah sesuai kebijakan. Dokumentasi program belum merinci target pendapatan asli BUMDes secara spesifik dari unit wisata ini, sehingga proyeksi keuangan jangka panjang masih berpotensi disusun lebih rinci.
Pelajaran yang Dipetik
Keputusan memadukan simulasi digital dengan praktik bertani langsung, alih-alih memilih salah satu pendekatan saja, terbukti menjadi keputusan kunci yang tepat bagi kawasan ini [6]. Keputusan menggelar studi tiru ke Desa Sudagaran sebelum operasional penuh juga terbukti mempercepat pematangan standar kebersihan kawasan [10]. Kedua keputusan ini menunjukkan pentingnya belajar dari praktik yang sudah teruji ketimbang merancang semuanya dari nol.
Jika memulai dari awal, pengurus mengakui idealnya alur kunjungan dari museum menuju sawah dirancang matang sejak tahap perencanaan, bukan melalui revisi berulang setelah kawasan mulai beroperasi [2]. Penundaan semacam ini sempat memperlambat kenyamanan pengunjung pada masa awal pembukaan kawasan. Pengalaman ini menjadi pelajaran bagi pengelola wisata edukasi lain agar menguji alur kunjungan secara menyeluruh sebelum peluncuran resmi.
Desa lain yang berencana menerapkan inovasi serupa disarankan memulai dari inventarisasi aset yang sudah dimiliki, seperti embung atau lahan pertanian, sebelum membangun fasilitas baru dari nol [4]. Menjalin studi banding dengan desa yang sudah punya reputasi di bidang terkait, seperti tata kelola kebersihan, juga disarankan untuk mempercepat pematangan konsep. Pendekatan bertahap semacam ini terbukti lebih hemat biaya dibandingkan membangun konsep wisata edukasi tanpa rujukan sama sekali.
Strategi Keberlanjutan Inovasi
Strategi utama keberlanjutan berpusat pada pembaruan konten permainan edukasi digital secara berkala agar pengunjung selalu mendapatkan pengalaman baru yang relevan [1]. Pengelola juga merencanakan penambahan koleksi alat pertanian Nusantara dari berbagai daerah untuk memperkaya nilai historis museum pangan sebagai daya tarik jangka panjang. Pembaruan berkala ini penting agar kawasan tidak kehilangan daya tarik bagi pengunjung yang datang berulang kali.
Mekanisme regenerasi kepemimpinan menjadi perhatian penting mengingat keberhasilan awal kawasan ini banyak ditopang inisiatif personal jajaran pengurus BUMDes saat ini. BUMDes membangun wadah kaderisasi pemandu wisata muda dari kalangan karang taruna untuk menjamin estafet sumber daya manusia yang kompeten dalam meneruskan misi edukasi desa [9]. Kaderisasi sejak dini ini diharapkan menjaga keberlanjutan program meski pengurus BUMDes berganti di masa depan.
Rencana pendapatan mandiri diarahkan melalui pengembangan paket wisata keluarga akhir pekan dan kolaborasi dengan institusi pendidikan agar kawasan tidak bergantung penuh pada anggaran ketahanan pangan tahunan [8]. Alokasi dana pemeliharaan infrastruktur dan peremajaan bibit tanaman disiapkan secara disiplin pada setiap siklus akhir musim panen [1]. Disiplin anggaran semacam ini diharapkan menjaga fasilitas tetap layak digunakan tanpa harus menunggu bantuan dana tambahan setiap tahun.
Kontribusi Pencapaian SDGs
Inovasi Kawasan Wisata Edukasi Ketahanan Pangan Karangnangka menyentuh beberapa dimensi pembangunan berkelanjutan sekaligus, mulai dari penguatan ekonomi desa, peningkatan literasi pangan, hingga pelestarian tradisi pertanian lokal. Setiap komponen kawasan, dari museum hingga wahana bertani, berkontribusi langsung pada pencapaian tujuan SDGs global [2], [8]. Tabel berikut merinci kontribusi setiap tujuan beserta indikator yang tersedia dari sumber yang ada.
| No SDGs |
Penjelasan |
Indikator |
| SDGs 1: Tanpa Kemiskinan |
Kawasan wisata edukasi menciptakan sumber pendapatan baru bagi desa dan lapangan kerja lokal bagi pemandu wisata, petugas perawatan, serta pedagang produk lokal. |
Warga yang sebelumnya bergantung pada hasil pertanian kini memiliki penghasilan tambahan dari sektor jasa wisata. |
| SDGs 2: Tanpa Kelaparan |
Program edukasi menanam padi, sayur, dan buah secara langsung memperkenalkan nilai ketahanan pangan kepada generasi muda sejak dini. |
Kawasan mendukung agenda nasional penguatan literasi pangan dan regenerasi petani. |
| SDGs 4: Pendidikan Berkualitas |
Museum ketahanan pangan dan permainan edukasi digital menghadirkan metode pembelajaran di luar kelas yang inovatif dan inklusif. |
Sekolah dari berbagai jenjang mendapat akses pengalaman belajar pertanian yang tidak tersedia di ruang kelas konvensional. |
| SDGs 8: Pekerjaan Layak dan Pertumbuhan Ekonomi |
BUMDes Berkah Makaryo mendorong pertumbuhan ekonomi desa melalui unit wisata yang menghasilkan Pendapatan Asli Desa secara mandiri. |
Kaderisasi pemandu wisata muda dari karang taruna menciptakan pekerjaan layak bagi generasi berikutnya. |
| SDGs 11: Kota dan Permukiman Berkelanjutan |
Pengelolaan sampah mandiri hasil studi tiru ke Desa Sudagaran serta perawatan ruang terbuka hijau menjaga kebersihan kawasan. |
Standar kebersihan kawasan meningkat setelah penerapan praktik tata kelola dari Desa Sudagaran. |
| SDGs 15: Ekosistem Daratan |
Kawasan agrowisata mendorong penggunaan lahan produktif secara bijaksana dan memperkenalkan praktik pertanian ramah lingkungan kepada pengunjung. |
Embung Karangnangka yang mengairi 12,5 hektare sawah menjadi contoh pengelolaan ekosistem air dan lahan yang berkelanjutan. |
Replikasi dan Scale Up Inovasi
Prasyarat minimum bagi desa lain yang ingin mereplikasi model ini ada tiga. Pertama, ketersediaan aset lahan pertanian atau infrastruktur air seperti embung yang sudah berfungsi. Kedua, kelembagaan BUMDes yang siap menjadi operator resmi kawasan wisata edukasi. Ketiga, kesediaan menjalin studi banding dengan desa lain yang sudah punya keunggulan pada aspek tertentu, seperti tata kelola kebersihan.
Cetak biru konsep perpaduan wisata edukasi alam dan teknologi digital dari Karangnangka telah tersusun sebagai modul yang relatif mudah diadaptasi oleh desa lain [7], [1]. Pengurus BUMDes secara terbuka menyambut delegasi dari wilayah lain yang berminat menduplikasi sistem pengelolaan kawasan ini, menjadikan desa sebagai simpul pembelajaran agro eduwisata di tingkat kabupaten. Dokumentasi program tidak merinci total biaya pembangunan awal secara spesifik, sehingga calon replikator dapat mengacu pada skema penyertaan aset lahan dan dana ketahanan pangan BUMDes sebagai titik awal estimasi.
Strategi perluasan jangkauan pasar diarahkan pada pengembangan paket wisata keluarga akhir pekan untuk menjaring segmen wisatawan individu di luar rombongan sekolah [8]. Kolaborasi lintas sektor bersama Dinas Pendidikan Kabupaten Banyumas juga terus dijalin untuk merumuskan kurikulum wisata luar ruang yang selaras dengan standar pendidikan nasional. Kolaborasi semacam ini diharapkan membuat kunjungan ke kawasan diakui sebagai bagian resmi dari kegiatan pembelajaran formal.
Daftar Pustaka
[1] Redaksi Lokadesa, “Agro Eduwisata: Menggabungkan Pendidikan dan Pariwisata untuk Pertanian Berkelanjutan,” lokadesa.com, 19 Sep. 2024. [Daring]. Tersedia: https://www.lokadesa.com/agro-eduwisata-menggabungkan-pendidikan-dan-pariwisata-untuk-pertanian-berkelanjutan/
[2] A. Faradilla et al., “Edgrow-Up: Edukasi Pertanian Berbasis Agro Wisata sebagai Solusi Peningkatan Minat Bertani Generasi Muda pada Sektor Ketahanan Pangan,” Jurnal PKM Sisfokomtek, Mei 2024. [Daring]. Tersedia: http://ejournal.sisfokomtek.org/index.php/jpkm/article/view/2998
[3] BBPKH Cinagara, “Agroeduwisata Kementan, Sarana Edukasi Milenial Mengenal Pertanian,” bbpkhcinagara.bppsdmp.pertanian.go.id, 12 Feb. 2025. [Daring]. Tersedia: https://bbpkhcinagara.bppsdmp.pertanian.go.id/berita/agroeduwisata-kementan-sarana-edukasi-milenial-mengenal-pertanian
[4] Tim Peneliti Neliti, “Desain Kawasan Agroedu-Wisata Berbasis Desa,” neliti.com. [Daring]. Tersedia: https://media.neliti.com/media/publications/516863-none-28cb5d05.pdf
[5] Suara Merdeka Banyumas, “Embung Karangnangka Kedungbanteng, Solusi Ketahanan Air untuk Pertanian di Banyumas,” banyumas.suaramerdeka.com. [Daring]. Tersedia: https://banyumas.suaramerdeka.com/banyumas/0914628292/embung-karangnangka-kedungbanteng-solusi-ketahanan-air-untuk-pertanian-di-banyumas
[6] Tim Peneliti LPPM Unindra, “Pengembangan Wahana Edukasi Berbasis Ketahanan Pangan sebagai Agrowisata melalui Pemberdayaan Masyarakat di Desa Banyubiru, Banten,” Jurnal PKM: Pengabdian kepada Masyarakat, vol. 4, no. 4, Jul.-Agu. 2021. [Daring]. Tersedia: http://journal.lppmunindra.ac.id/index.php/pkm/article/viewFile/8446/4184
[7] Tim Peneliti E-Journal Battuta, “Pengembangan Wisata Edukasi di Sawah: Menggali Potensi Pertanian Lokal,” Jurnal Pengabdian Masyarakat Battuta. [Daring]. Tersedia: https://e-journalbattuta.ac.id/index.php/jpm/article/download/30/29/216
[8] Tim Peneliti UM, “Peningkatan Daya Tarik Desa Wisata Berbasis Edukasi Ketahanan Pangan,” Jurnal Ekonomi Universitas Negeri Malang. [Daring]. Tersedia: https://journal3.um.ac.id/index.php/fe/article/download/4371/2802
[9] Redaksi Bumdes.id, “Skema 20% Ketahanan Pangan melalui BUM Desa atau BUM Desa Bersama,” bumdes.id, 8 Mar. 2026. [Daring]. Tersedia: https://bumdes.id/artikel/skema-20-ketahanan-pangan-melalui-bum-desa-bum-desa-bersama
[10] Mongabay Indonesia, “Berkah Kelola Sampah, Banyumas Jadi Percontohan Nasional,” mongabay.co.id, 25 Apr. 2025. [Daring]. Tersedia: https://www.mongabay.co.id/2025/04/25/berkah-kelola-sampah-banyumas-jadi-percontohan-nasional/
oleh Tim Inovasi Desa | 11 Sep 2026 | Pariwisata
Ringkasan Inovasi
Desa Botohili Sorake, Kecamatan Luahagundre Maniamolo, Kabupaten Nias Selatan, Provinsi Sumatera Utara, memanfaatkan Dana Desa untuk memulihkan kawasan wisata Pantai Sorake yang sempat meredup pascagempa bumi Nias pada 28 Maret 2005 [5]. Melalui musyawarah desa pada September 2017, Kepala Desa Pilipis Jagote bersama warga menyepakati pembangunan wahana bermain anak dan ruang publik di tepi pantai [1]. Fasilitas itu dikelola BUMDes Sorake dengan penyertaan modal awal sekitar Rp45 juta pada 2018 [1]. Permasalahan utama yang hendak dijawab adalah minimnya fasilitas rekreasi keluarga non-selancar, sehingga kunjungan wisatawan domestik tetap sepi meski ombak Sorake dikenal sebagai salah satu terbaik dunia setelah Hawaii [3]. Setahun berjalan, BUMDes Sorake berhasil mendiversifikasi profil pengunjung dari dominasi peselancar mancanegara menuju wisatawan keluarga lokal, sekaligus membuka peluang usaha kuliner dan penginapan warga [1], [2]. Kebangkitan kawasan ini turut sejalan dengan kembalinya penyelenggaraan kejuaraan selancar internasional Nias Pro di Pantai Sorake [6].
Latar Belakang
Desa Botohili Sorake terletak di Kecamatan Luahagundre Maniamolo, Kabupaten Nias Selatan, Provinsi Sumatera Utara, dengan kode pos 22868 [7]. Desa ini berbatasan langsung dengan Pantai Lagundri di pesisir barat daya Pulau Nias, yang menghadap langsung ke Samudra Hindia [7]. Pantai Sorake di kawasan ini dikenal luas sebagai salah satu lokasi selancar terbaik dunia, dengan ombak kidal yang disebut menempati peringkat kedua setelah Hawaii [3]. Reputasi ombak ini sudah memikat peselancar mancanegara sejak mulai populer pada dekade 1970-an, jauh sebelum desa mengenal konsep pariwisata keluarga [3].
Gempa bumi berkekuatan magnitudo 8,6 yang mengguncang Nias pada 28 Maret 2005 memicu tsunami dengan tinggi air pasang sekitar 170 sentimeter di Pantai Lagundri, tetangga langsung Sorake [5]. Guncangan itu turut mengangkat terumbu karang dasar laut di sekitar Sorake, mengubah morfologi pantai menjadi berkarang tajam dan mengurangi kenyamanan visual kawasan bagi pengunjung awam [5]. Stigma kawasan rawan bencana ikut menekan minat kunjungan wisatawan domestik, sementara fasilitas rekreasi keluarga non-selancar di sekitar pantai nyaris tidak tersedia [4]. Kondisi ini membuat perputaran ekonomi warga sekitar pantai bertumpu nyaris sepenuhnya pada segmen peselancar mancanegara yang jumlahnya terbatas [4].
Momentum perubahan muncul saat pemerintah desa menggelar musyawarah desa pada September 2017, mengumpulkan aspirasi warga tentang masa depan pariwisata Sorake [1]. Forum itu menyimpulkan bahwa kelangkaan ruang publik dan wahana rekreasi keluarga menjadi penyebab utama sepinya kunjungan wisatawan lokal, berbeda dari kebutuhan peselancar profesional [1]. Kepala Desa Pilipis Jagote memutuskan mengarahkan sebagian Dana Desa untuk menjawab kebutuhan itu, alih-alih menunggu pemulihan alami minat wisatawan pascabencana [1].
Inovasi yang Diterapkan
Ide membangun wahana bermain anak dan ruang publik lahir dari hasil musyawarah desa 2017, yang menemukan bahwa pengunjung keluarga lokal membutuhkan fasilitas berbeda dari peselancar mancanegara [1]. Pemerintah desa memutuskan memanfaatkan Dana Desa untuk membiayai pembangunan tersebut, alih-alih hanya mengandalkan promosi pariwisata selancar yang sudah berjalan bertahun-tahun. Pendekatan ini menempatkan kebutuhan wisatawan keluarga sebagai peluang pasar baru yang belum tergarap serius oleh pelaku wisata Sorake sebelumnya.
BUMDes Sorake dibentuk sebagai operator resmi yang mengelola wahana bermain anak, rest area, serta zonasi bagi pedagang makanan di tepi pantai [1]. Pemerintah desa menyalurkan penyertaan modal awal sekitar Rp45 juta kepada BUMDes Sorake pada 2018 untuk mendanai pembangunan fasilitas ini [1]. Skema pengelolaan ini memadukan misi mencari pendapatan usaha dengan pemberdayaan pelaku usaha mikro kuliner dan penginapan rakyat di sekitar kawasan [1].
Elemen pembeda inovasi ini terletak pada penggunaan Dana Desa untuk membangun segmen wisata keluarga, bukan sekadar mempercantik fasilitas selancar yang sudah punya pasar sendiri. Pendekatan ini berbeda dari pola pengembangan wisata Sorake sebelumnya yang nyaris seluruhnya berorientasi pada peselancar profesional asing [4]. BUMDes Sorake menjadi simpul tunggal yang menyatukan pengelolaan aset wisata baru dengan pemberdayaan usaha mikro warga sekitar pantai.
Proses Penerapan Inovasi
Tahapan diawali musyawarah desa mufakat pada September 2017 yang menampung keresahan warga soal masa depan pariwisata Sorake pascagempa [1]. Warga mengidentifikasi kelangkaan fasilitas rekreasi non-selancar sebagai penyebab utama sepinya kunjungan wisatawan domestik ke kawasan pantai [1]. Kesepakatan ini menjadi dasar penyusunan rencana pembangunan wahana bermain pada tahun berikutnya.
Pemerintah desa merespons kesepakatan itu dengan menyalurkan penyertaan modal awal sekitar Rp45 juta kepada BUMDes Sorake pada 2018 untuk membangun wahana bermain [1]. Tim pengelola menyusun rencana pembangunan kawasan secara bertahap, dimulai dari fasilitas bermain anak dan ruang publik sederhana di tepi pantai [1]. Pendekatan bertahap ini dipilih agar dana penyertaan modal yang terbatas dapat dikelola secara hati-hati sejak awal.
Proses pembangunan sempat menghadapi penolakan awal dari sebagian pengelola penginapan pesisir yang mengkhawatirkan perubahan karakter kawasan selancar [1]. Dialog berkelanjutan antara pemerintah desa dan pengelola penginapan akhirnya menghasilkan kesepahaman bahwa diversifikasi fasilitas justru memperpanjang durasi menginap wisatawan domestik [1]. Pembelajaran bagi replikator adalah pentingnya melibatkan pelaku usaha pariwisata eksisting sejak tahap perencanaan, bukan setelah pembangunan fisik dimulai.
Tantangan, Kendala, dan Mitigasi
Tantangan internal berupa penolakan awal sebagian pengelola penginapan pesisir sempat menghambat kelancaran pembangunan wahana bermain [1]. Pemerintah desa memitigasi hal ini lewat dialog persuasif berkelanjutan hingga tercapai kesepahaman bahwa fasilitas keluarga baru dapat memperpanjang masa tinggal wisatawan [1]. Pendekatan dialogis ini dipilih ketimbang memaksakan pembangunan tanpa dukungan pelaku usaha eksisting.
Tantangan eksternal muncul dari cuaca ekstrem berupa angin kencang dan ombak pasang tinggi yang mengancam keawetan material wahana permainan anak di tepi pantai [5]. BUMDes Sorake memitigasi risiko ini dengan mengalokasikan anggaran pemeliharaan berkala agar fasilitas tetap aman digunakan meski terpapar cuaca pesisir. Perawatan rutin ini menjadi pos anggaran tetap dalam operasional BUMDes setiap tahunnya.
Keterbatasan daya tampung lahan parkir pada jalur akses tunggal menuju kawasan pantai kerap memicu kemacetan saat musim puncak liburan [4]. Pengelola bersama pemerintah desa memitigasi kepadatan ini dengan mengatur ulang zonasi kawasan, meski penambahan kapasitas parkir permanen masih menjadi pekerjaan rumah jangka panjang. Persoalan infrastruktur akses ini menjadi catatan penting bagi pengembangan kawasan pada tahap berikutnya.
Faktor Penentu Keberhasilan
Keberhasilan inovasi ini ditopang keberanian Kepala Desa Pilipis Jagote mengalokasikan Dana Desa untuk sektor wisata, keputusan anggaran yang tidak selalu populer di tengah kebutuhan pembangunan dasar desa lain [1]. Dukungan itu bersinergi dengan partisipasi gotong royong warga dalam menjaga kebersihan dan keamanan wahana baru [1]. Sinergi antara kepemimpinan desa dan partisipasi warga inilah yang menjaga wahana bermain tetap terawat sejak awal beroperasi.
Reputasi global ombak Sorake yang sudah dikenal sejak dekade 1970-an mempermudah promosi kawasan wisata terpadu ini hingga ke tingkat nasional [3]. Penyelenggaraan kejuaraan selancar internasional Nias Pro di kawasan yang sama turut mempercepat pemulihan citra positif Sorake di mata wisatawan pascabencana [6]. Modal reputasi ini memberi daya ungkit promosi yang tidak perlu dibangun dari nol oleh pemerintah desa maupun BUMDes.
Hasil dan Dampak Inovasi
Sebelum pembangunan wahana bermain, kunjungan wisatawan ke Pantai Sorake didominasi peselancar mancanegara, sementara warga lokal jarang berkunjung karena minimnya fasilitas rekreasi keluarga [4]. Setelah BUMDes Sorake mengelola wahana bermain dan ruang publik sejak 2018, kawasan pesisir mulai ramai dikunjungi warga lokal terutama pada akhir pekan [1]. Diversifikasi profil pengunjung ini menjadi penanda kuantitatif paling jelas dari perubahan pola kunjungan wisata Sorake pascainovasi. Perubahan ini berlangsung dalam rentang waktu kurang dari setahun sejak wahana bermain mulai beroperasi.
Pendapatan usaha mikro warga di sektor kuliner dan penyewaan penginapan rakyat meningkat seiring bertambahnya kunjungan wisatawan keluarga [2]. BUMDes Sorake turut menyumbang pos Pendapatan Asli Desa yang dapat dipakai membiayai program pembangunan fasilitas publik lainnya [1]. Dampak spillover yang tidak sepenuhnya direncanakan sejak awal adalah kembalinya penyelenggaraan Nias Pro, kejuaraan selancar internasional yang diikuti ratusan peselancar mancanegara [6].
Dokumentasi resmi program tidak merinci angka pasti kenaikan jumlah kunjungan maupun pendapatan usaha mikro secara agregat. Nilai penyertaan modal awal sekitar Rp45 juta pada 2018 tetap menjadi data kuantitatif paling eksplisit yang tersedia dari sumber resmi tentang program ini [1]. Keterbatasan data ini menjadi catatan penting bagi desa yang ingin mereplikasi model serupa agar mendokumentasikan dampak secara lebih terukur sejak tahap awal.
Sumber Pendanaan dan Model Bisnis
Program wahana bermain dan ruang publik Pantai Sorake dibiayai dari Dana Desa dengan penyertaan modal awal sekitar Rp45 juta kepada BUMDes Sorake pada 2018 [1]. Model bisnis BUMDes bertumpu pada pendapatan sewa fasilitas bermain serta retribusi zonasi bagi pedagang makanan di sekitar kawasan pantai [1]. Pendekatan ini menjadikan aset wisata milik desa sebagai sumber pendapatan langsung, bukan sekadar fasilitas publik gratis tanpa nilai ekonomi.
Strategi keberlanjutan pembiayaan diarahkan melalui penyisihan laba bersih usaha BUMDes untuk dana perawatan berkala infrastruktur wisata [1]. Skema ini dirancang agar BUMDes tidak bergantung penuh pada suntikan anggaran desa setiap tahun untuk merawat wahana yang sudah dibangun [1]. Dokumentasi program tidak merinci target pendapatan asli BUMDes secara spesifik, sehingga skema iuran atau retribusi lanjutan masih berpotensi dikembangkan lebih rinci.
Pelajaran yang Dipetik
Keputusan menyasar segmen wisata keluarga, bukan sekadar mempercantik fasilitas selancar, terbukti menjadi langkah kunci yang membuka pasar baru bagi kawasan Sorake. Keterlibatan BUMDes sebagai operator tunggal turut memudahkan konsolidasi pengelolaan aset wisata yang sebelumnya tersebar di antara pelaku usaha perorangan. Kombinasi kedua keputusan ini menjadi fondasi yang memungkinkan kawasan pantai berkembang tanpa mengorbankan segmen selancar yang sudah mapan.
Jika memulai dari awal, pengelola idealnya melibatkan pemilik penginapan pesisir sejak tahap perencanaan, bukan setelah pembangunan fisik wahana dimulai [1]. Penolakan awal yang sempat muncul menunjukkan pentingnya komunikasi dini dengan pelaku usaha pariwisata eksisting sebelum mengubah tata ruang kawasan bersama. Pelibatan sejak awal berpotensi memangkas waktu dialog persuasif yang pada praktiknya memakan proses cukup panjang di Sorake.
Desa pesisir lain yang ingin menerapkan inovasi serupa disarankan memulai dari musyawarah warga untuk memetakan kebutuhan segmen wisatawan yang belum terlayani. Memilih fasilitas pelengkap yang tidak bersaing langsung dengan daya tarik utama, seperti wahana keluarga di kawasan selancar ini, juga disarankan. Pendekatan pelengkap ini memperkuat ekosistem wisata yang sudah ada, alih-alih menciptakan persaingan baru antarsegmen wisatawan.
Strategi Keberlanjutan Inovasi
Keberlanjutan BUMDes Sorake direncanakan melalui regulasi peraturan desa tentang penyisihan laba bersih usaha untuk dana perawatan berkala infrastruktur pariwisata [1]. Skema ini menjamin kelangsungan fungsi wahana permainan tanpa harus bergantung penuh pada bantuan modal anggaran pemerintah setiap tahun [1]. Regulasi tertulis semacam ini memberi kepastian pembiayaan perawatan yang tidak bergantung pada kebijakan anggaran desa yang bisa berubah tiap tahun.
Mekanisme regenerasi kepemimpinan menjadi perhatian penting mengingat keberhasilan awal program ini banyak ditopang keputusan personal Kepala Desa Pilipis Jagote mengalokasikan Dana Desa untuk wisata. Pelembagaan BUMDes Sorake sebagai unit usaha permanen diharapkan menjaga keberlanjutan program meski kepemimpinan desa berganti di masa depan. Penguatan kelembagaan ini penting agar keberlanjutan wisata Sorake tidak bergantung pada satu figur pemimpin desa saja.
Pengelola BUMDes terus menjalin kemitraan dengan komunitas pemuda dan pegiat digital lokal untuk mempromosikan konten wisata Sorake secara mandiri [3]. Pengembangan paket edukasi budaya bahari ramah anak turut dipersiapkan agar tingkat kunjungan tetap konsisten sepanjang tahun, tidak hanya bergantung pada musim kejuaraan selancar. Diversifikasi promosi dan paket wisata ini diharapkan menjadi sumber pendapatan mandiri tambahan bagi BUMDes ke depan.
Kontribusi Pencapaian SDGs
BUMDes Sorake berkontribusi pada sedikitnya empat tujuan Sustainable Development Goals (SDGs), mulai dari pengentasan kemiskinan hingga kemitraan multipihak pariwisata. Empat tujuan ini dipilih karena kontribusinya paling langsung terlihat dalam praktik pengelolaan wisata Pantai Sorake sehari-hari. Tabel berikut merinci kontribusi setiap tujuan beserta indikator yang tersedia dari sumber yang ada.
| No SDGs |
Penjelasan |
Indikator |
| SDGs 1: Tanpa Kemiskinan |
Diversifikasi wisatawan keluarga membuka peluang usaha mikro kuliner dan penginapan rakyat bagi warga sekitar Pantai Sorake. |
Pendapatan usaha mikro kuliner dan penginapan meningkat sejak wahana bermain beroperasi pada 2018. |
| SDGs 8: Pekerjaan Layak dan Pertumbuhan Ekonomi |
BUMDes Sorake membuka lapangan usaha baru berupa pengelolaan wahana bermain, rest area, dan zonasi pedagang makanan. |
Penyertaan modal awal sekitar Rp45 juta pada 2018 mengaktifkan unit usaha rekreasi BUMDes Sorake. |
| SDGs 11: Kota dan Permukiman yang Berkelanjutan |
Penataan ruang publik pantai memberi akses rekreasi inklusif bagi wisatawan keluarga tanpa mengorbankan fungsi kawasan selancar. |
Wahana bermain anak dan rest area tersedia di kawasan Pantai Sorake sejak 2018. |
| SDGs 17: Kemitraan untuk Mencapai Tujuan |
Kolaborasi pemerintah desa, BUMDes, pengelola penginapan, dan penyelenggara Nias Pro menunjukkan model kemitraan multipihak pariwisata desa. |
Kejuaraan selancar internasional Nias Pro digelar berkala di Pantai Sorake sejak 2018. |
Replikasi dan Scale Up Inovasi
Prasyarat minimum bagi desa pesisir lain ada tiga. Pertama, daya tarik wisata alam yang sudah punya reputasi, seperti ombak selancar pada kasus Sorake. Kedua, kelembagaan BUMDes yang siap menjadi operator resmi aset wisata baru. Ketiga, kesediaan menggelar musyawarah warga untuk memetakan segmen wisatawan yang belum terlayani.
Dokumentasi program tidak merinci total biaya pembangunan kawasan secara spesifik, sehingga calon replikator dapat mengacu pada nilai penyertaan modal awal sekitar Rp45 juta dari Dana Desa sebagai titik awal estimasi [1]. Fase dari musyawarah desa pada September 2017 hingga wahana bermain mulai beroperasi pada 2018 berlangsung sekitar satu tahun. Model ini dapat diadaptasi desa pesisir lain dengan mengganti wahana bermain anak sesuai karakteristik segmen wisatawan yang belum terlayani di kawasan masing-masing.
BUMDes Sorake berpeluang memperluas manfaat lintas desa dengan membangun jejaring kluster pariwisata antardesa di sepanjang pesisir Nias Selatan. Kluster ini dapat memadukan potensi ombak selancar dengan wisata petualangan alam pedalaman Pulau Nias yang belum tergarap maksimal. Kolaborasi kawasan semacam ini dapat memperkuat posisi tawar pariwisata daerah dalam rantai industri pariwisata nasional secara lebih luas.
Daftar Pustaka
[1] Detik Finance, “Pantai Sorake Dipercantik Pakai Dana Desa, Ini Hasilnya,” finance.detik.com, 15 Sep. 2019. [Daring]. Tersedia: https://finance.detik.com/berita-ekonomi-bisnis/d-4707422/pantai-sorake-dipercantik-pakai-dana-desa-ini-hasilnya
[2] T. Lase, “Objek Wisata Pantai Sorake di Desa Botohilitano Kabupaten Nias Selatan Tahun 1980-2005,” Skripsi, Universitas Sumatera Utara, 2020. [Daring]. Tersedia: https://repositori.usu.ac.id/handle/123456789/26485
[3] Superlive, “Sorake dan Lagundri, Punya Kita, Surfing Kelas Internasional,” superlive.id, 26 Feb. 2026. [Daring]. Tersedia: https://superlive.id/superadventure/artikel/wilderness/sorake-dan-lagundri-punya-kita-surfing-kelas-internasional
[4] R. Prasetyo, “Persepsi Wisatawan terhadap Objek Wisata Pantai Sorake Kabupaten Nias Selatan,” Tesis, Universitas Diponegoro, 2015. [Daring]. Tersedia: https://eprints.undip.ac.id/72813/2/Bab_I.pdf
[5] Badan Geologi, Kementerian Energi dan Sumber Daya Mineral, “Mengenang Gempa Nias 2005,” Geomagz, geomagz.geologi.esdm.go.id. [Daring]. Tersedia: http://geomagz.geologi.esdm.go.id/mengenang-gempa-nias-2005/
[6] RRI, “Kejuaraan Surfing Internasional di Pantai Sorake, Nias Selatan,” rri.co.id. [Daring]. Tersedia: https://rri.co.id/wisata/1599225/kejuaraan-surfing-internasional-di-pantai-sorake-nias-selatan
[7] Wikipedia Bahasa Indonesia, “Botohili Sorake, Luahagundre Maniamolo, Nias Selatan,” id.wikipedia.org. [Daring]. Tersedia: https://id.wikipedia.org/wiki/Botohili_Sorake,_Luahagundre_Maniamolo,_Nias_Selatan
oleh Tim Inovasi Desa | 11 Sep 2026 | Teknologi Tepat Guna
Ringkasan Inovasi
Desa Tune, Kecamatan Tobu, Kabupaten Timor Tengah Selatan, Provinsi Nusa Tenggara Timur, tengah membenahi Badan Usaha Milik Desa (BUMDes) Bubneo sebagai motor penggerak ketahanan pangan sekaligus pelestarian wisata budaya sejak akhir 2024. Kepala Desa Aderiana Pilis bersama pengurus BUMDes yang baru dilantik menata ulang dua unit usaha, yakni Unit Ketahanan Pangan dan Unit Sewa Alat Pesta, setelah sempat terkendala peralihan administrasi dari kepengurusan lama [1]. Langkah awal ditandai penyaluran 1.646 bibit jeruk nipis senilai sekitar Rp40 juta dari Dana Desa pada 25 Desember 2024, hasil kerja sama dengan Kelompok Penangkar Sinar, yang pemasarannya digantungkan pada jaringan BUMDes Bubneo [2]. Permasalahan utama yang hendak dijawab adalah minimnya diversifikasi usaha desa serta risiko putusnya kelembagaan ekonomi ketika terjadi pergantian pengurus. Selain sektor pangan, desa ini juga merawat Bukit Bubneo, situs adat tempat upacara pascapanen dan permohonan hujan, sebagai rintisan destinasi wisata budaya yang dibiayai Dana Desa [3]. Dampak yang mulai terlihat adalah tertatanya kembali tata kelola BUMDes lewat forum musyawarah pengurus, pemerintah desa, dan Badan Permusyawaratan Desa pada 10 Oktober 2025, serta terbukanya jalur pemasaran baru bagi hasil kebun warga [1].
Latar Belakang
Desa Tune berada di Kecamatan Tobu, salah satu dari 32 kecamatan di Kabupaten Timor Tengah Selatan, Provinsi Nusa Tenggara Timur, dengan kode pos 85561 [1]. Wilayah kabupaten ini didominasi lahan kering seluas 12.145,33 hektare dari total 13.710 hektare areal pertanian, jauh melampaui sawah beririgasi yang hanya seluas 1.564,68 hektare [6]. Jagung menjadi bahan pangan pokok turun-temurun warga, sementara jeruk khas Soe dikenal luas sebagai komoditas unggulan kabupaten ini [5]. Kondisi topografi berbukit dan mengandalkan hujan inilah yang membentuk pola bertani warga Desa Tune, termasuk di kawasan adat Bukit Bubneo [3].
Persoalan mendesak yang dihadapi Desa Tune adalah pengelolaan BUMDes Bubneo yang sempat mandek akibat proses serah terima yang belum tuntas dari kepengurusan sebelumnya. Arid Oematan, salah satu pengurus, menegaskan pentingnya kelengkapan laporan pertanggungjawaban keuangan dan pengalihan aset sebelum roda usaha baru dapat berjalan optimal [1]. Sebelum pembenahan ini, BUMDes praktis hanya mengandalkan Unit Sewa Alat Pesta berupa tenda dan kursi, tanpa unit usaha pangan yang berjalan aktif [1]. Warga petani pun belum memiliki saluran pemasaran kolektif untuk hasil kebun seperti jeruk nipis dan komoditas pekarangan lain, sehingga bergantung pada penjualan perorangan dengan skala kecil.
Momentum pembenahan itu muncul ketika Dana Desa menyalurkan 1.646 bibit jeruk nipis senilai sekitar Rp40 juta pada 25 Desember 2024, yang mengharuskan BUMDes memiliki unit pemasaran aktif untuk menyerap hasil panen ke depan [2]. Kebutuhan itu berlanjut pada 10 Oktober 2025, saat pengurus BUMDes baru, pemerintah desa, dan Badan Permusyawaratan Desa duduk bersama merumuskan strategi memaksimalkan potensi ekonomi desa [1]. Forum itu sekaligus menjadi titik balik untuk mengaktifkan Unit Ketahanan Pangan yang sebelumnya belum tergarap serius. Desa Tune tidak bisa lagi menunda pembenahan kelembagaan ekonominya jika bibit jeruk nipis yang telah ditanam warga hendak membuahkan hasil ekonomi nyata dalam satu setengah tahun ke depan [2].
Inovasi yang Diterapkan
Gagasan menghidupkan kembali BUMDes Bubneo lahir dari kebutuhan mendesak menyerap hasil 1.646 bibit jeruk nipis yang telanjur ditanam warga lewat bantuan Dana Desa. Pengurus baru memutuskan tidak sekadar menunggu panen, melainkan menyiapkan Unit Ketahanan Pangan sebagai simpul pemasaran sejak bibit mulai ditanam pada akhir 2024 [2]. Ide ini dipadukan dengan potensi Bukit Bubneo, situs adat yang selama ini hanya menjadi tempat upacara musiman, untuk dikembangkan sebagai destinasi wisata budaya pendamping sektor pangan [3].
BUMDes Bubneo kini menjalankan dua unit usaha, yaitu Unit Ketahanan Pangan dan Unit Sewa Alat Pesta. Unit Ketahanan Pangan menampung dan memasarkan hasil kebun warga, termasuk jeruk nipis binaan Kelompok Penangkar Sinar [1], [2]. Unit Sewa Alat Pesta menyediakan tenda dan kursi untuk acara warga [1]. Paralel dengan itu, pemerintah desa mengalokasikan Dana Desa untuk membangun tahap awal fasilitas di Bukit Bubneo, situs tempat upacara adat pascapanen dan permohonan hujan yang digelar turun-temurun [3]. Kedua unit usaha dan rintisan wisata ini dikelola dalam satu kelembagaan BUMDes agar hasilnya dapat saling menopang pendapatan desa.
Elemen pembeda inovasi ini terletak pada penyatuan agenda ekonomi dan pelestarian adat dalam satu lembaga BUMDes, bukan menjalankan keduanya secara terpisah seperti sebelumnya. Bukit Bubneo tidak sekadar dijaga sebagai warisan spiritual oleh Atukus Petrus dan Ruben Oematan, tetapi mulai diarahkan pula sebagai aset ekonomi lewat potensi wisata budaya [3], [4]. Pendekatan ini berbeda dari pola BUMDes yang umumnya hanya mengandalkan satu unit usaha simpan pinjam atau perdagangan semata.
Proses Penerapan Inovasi
Proses pembenahan dimulai saat Dana Desa menyalurkan 1.646 bibit jeruk nipis kepada warga pada 25 Desember 2024, hasil kemitraan dengan Kelompok Penangkar Sinar [2]. Distribusi ini disertai penjelasan bahwa bibit membutuhkan waktu tanam sekitar satu setengah tahun sebelum berbuah, sehingga BUMDes memiliki tenggat untuk menyiapkan sistem pemasaran sebelum panen tiba. Kepala Desa Aderiana Pilis menempatkan BUMDes Bubneo sebagai mitra pemasaran resmi sejak tahap distribusi bibit ini dimulai [2].
Fase transisi kepengurusan BUMDes sempat tersendat karena laporan pertanggungjawaban keuangan dan pengalihan aset dari pengurus lama belum tuntas ketika pengurus baru mulai bekerja [1]. Persoalan warisan administratif ini memaksa pengurus baru menunda sejumlah rencana operasional sampai proses serah terima benar-benar rampung. Koreksi atas kelalaian pencatatan inilah yang mendorong pertemuan 10 Oktober 2025 antara pengurus BUMDes, pemerintah desa, dan Badan Permusyawaratan Desa, sebagai forum resmi menuntaskan persoalan sebelum strategi ekonomi baru dijalankan [1].
Pembelajaran penting bagi replikator adalah keharusan menuntaskan legalitas dan pencatatan keuangan kepengurusan lama sebelum menjalankan program ekonomi baru, sekalipun program itu sudah didanai dan berjalan di lapangan. Desa lain yang hendak menghidupkan kembali BUMDes yang sempat vakum disarankan menjadikan forum tiga pihak, yakni pengurus, pemerintah desa, dan badan permusyawaratan, sebagai mekanisme awal pembenahan [1]. Urutan ini mencegah program ekonomi baru berjalan di atas persoalan kelembagaan yang belum selesai.
Tantangan, Kendala, dan Mitigasi
Tantangan internal utama adalah warisan administrasi kepengurusan lama berupa laporan pertanggungjawaban keuangan dan aset BUMDes yang belum sepenuhnya beralih ke pengurus baru [1]. BUMDes Bubneo memitigasi persoalan ini dengan menggelar forum musyawarah bersama pemerintah desa dan Badan Permusyawaratan Desa pada 10 Oktober 2025 untuk menuntaskan serah terima secara terbuka [1]. Tantangan internal kedua adalah minimnya diversifikasi usaha, karena sebelum pembenahan BUMDes hanya mengandalkan Unit Sewa Alat Pesta tanpa unit pangan yang aktif.
Tantangan eksternal yang dihadapi berkaitan dengan topografi Kecamatan Tobu yang didominasi lahan kering tadah hujan. Kondisi ini mengikuti pola umum Kabupaten Timor Tengah Selatan, dengan 12.145,33 hektare lahan kering jauh lebih luas daripada sawah beririgasi [6]. Ketergantungan pada musim hujan membuat waktu tanam dan panen jeruk nipis maupun komoditas lain sulit diprediksi secara pasti. BUMDes memitigasi risiko ini dengan memilih jeruk nipis yang relatif tahan pada kondisi lahan kering sebagai komoditas rintisan, sejalan dengan reputasi jeruk sebagai komoditas unggulan khas kabupaten ini [5].
Tantangan lain muncul dari sisi pelestarian adat, karena pengembangan Bukit Bubneo sebagai destinasi wisata harus tetap menjaga kesakralan tempat upacara pascapanen dan permohonan hujan yang digelar turun-temurun [3]. BUMDes dan pemerintah desa memitigasi risiko benturan nilai ini dengan melibatkan Atukus Petrus dan Ruben Oematan, penjaga adat yang dilantik sejak 16 Maret 2019, dalam setiap tahap pengembangan situs [4]. Pelibatan tokoh adat ini menjadi jalan tengah agar pembangunan wisata tidak mengurangi makna spiritual bukit tersebut.
Faktor Penentu Keberhasilan
Keberhasilan pembenahan ini ditopang sinergi tiga pemangku kepentingan, yakni pemerintah Desa Tune di bawah Kepala Desa Aderiana Pilis, pengurus BUMDes Bubneo, dan Badan Permusyawaratan Desa. Ketiganya bersama-sama merumuskan strategi ekonomi pada 10 Oktober 2025 [1]. Kelompok Penangkar Sinar berperan sebagai mitra penyedia bibit sekaligus pendamping teknis budi daya jeruk nipis bagi warga [2]. Keterlibatan multipihak ini memastikan program pangan dan wisata tidak berjalan sendiri-sendiri tanpa dukungan kelembagaan desa.
Modal sosial yang mengikat partisipasi warga bersumber dari kelembagaan adat Bubneo, yang dipimpin dua bersaudara Atukus Petrus Oematan dan Ruben Oematan sejak 16 Maret 2019 [4]. Keduanya mewarisi garis keturunan To Oematan dan Neno Tefa, serta berperan merawat hubungan dengan klan besar Olla, Anone, dan Anin Anone di sekitar Bubneo [4]. Kepercayaan lintas klan inilah yang menjadi fondasi sosial ketika Bukit Bubneo mulai diarahkan sebagai aset wisata, bukan sekadar tempat upacara musiman semata.
Hasil dan Dampak Inovasi
Sebelum pembenahan akhir 2024, BUMDes Bubneo praktis hanya bertumpu pada satu unit usaha sewa alat pesta tanpa unit pangan yang berjalan aktif, sementara warga menjual hasil kebun secara perorangan tanpa jalur pemasaran kolektif [1]. Setelah penyaluran 1.646 bibit jeruk nipis senilai sekitar Rp40 juta pada 25 Desember 2024, BUMDes kini memiliki Unit Ketahanan Pangan yang ditugaskan menampung dan memasarkan hasil kebun warga [2]. Forum musyawarah 10 Oktober 2025 turut menandai beralihnya tata kelola BUMDes dari kondisi mandek administratif menuju kesepakatan strategi ekonomi yang lebih terarah [1].
Perubahan yang mulai terlihat adalah kesediaan pengurus baru dan lama duduk bersama menuntaskan warisan administrasi, sebuah preseden tata kelola terbuka yang sebelumnya tidak berjalan mulus [1]. Dampak spillover yang tidak sepenuhnya direncanakan sejak awal adalah menguatnya peran Atukus Bubneo dalam agenda ekonomi desa, meski peran mereka semula murni menjaga adat dan rekonsiliasi antarklan [4]. Bukit Bubneo yang tadinya hanya ramai saat upacara pascapanen kini mulai disiapkan sebagai destinasi yang dapat dikunjungi sepanjang tahun [3].
Dokumentasi resmi desa belum merinci angka pasti kenaikan pendapatan warga maupun jumlah pengunjung Bukit Bubneo, karena kedua program ini masih pada tahap rintisan. Angka 1.646 bibit jeruk nipis senilai sekitar Rp40 juta dari Dana Desa tetap menjadi data kuantitatif paling eksplisit yang tersedia dari sumber resmi tentang program ini [2]. Waktu tanam sekitar satu setengah tahun sebelum bibit berbuah menjadi penanda kapan dampak ekonomi program ini baru dapat terukur secara nyata [2].
Sumber Pendanaan dan Model Bisnis
Program bibit jeruk nipis dibiayai penuh dari Dana Desa dengan nilai sekitar Rp40 juta untuk 1.646 bibit, disalurkan melalui kemitraan dengan Kelompok Penangkar Sinar sebagai penyedia bibit [2]. Model bisnis Unit Ketahanan Pangan bertumpu pada margin dari penjualan hasil kebun warga yang dipasarkan lewat jaringan BUMDes, alih-alih warga menjual sendiri secara perorangan. Unit Sewa Alat Pesta tetap dipertahankan sebagai sumber pendapatan rutin BUMDes dari penyewaan tenda dan kursi untuk acara warga [1].
Pembiayaan rintisan wisata Bukit Bubneo turut bersumber dari Dana Desa, dengan skema pembangunan bertahap alih-alih satu kali investasi besar [3]. Strategi keberlanjutan pembiayaan ke depan bergantung pada penguatan Unit Ketahanan Pangan agar mampu menghasilkan pendapatan mandiri dari margin pemasaran, sehingga BUMDes tidak selamanya bergantung pada suntikan Dana Desa setiap tahun. Dokumentasi program belum merinci target pendapatan asli BUMDes maupun skema iuran warga sebagai sumber pembiayaan lanjutan.
Pelajaran yang Dipetik
Keputusan menjadikan BUMDes sebagai mitra pemasaran resmi sejak tahap distribusi bibit, bukan menunggu hasil panen tiba, terbukti menjadi langkah kunci yang tepat. Langkah ini memberi BUMDes waktu sekitar satu setengah tahun untuk menyiapkan sistem pemasaran sebelum hasil kebun benar-benar melimpah [2]. Keputusan menuntaskan warisan administrasi lewat forum tiga pihak sebelum menjalankan program baru juga terbukti mencegah persoalan lama terbawa ke kepengurusan berikutnya [1].
Jika memulai dari awal, pengurus idealnya menuntaskan serah terima laporan keuangan dan aset sejak hari pertama pergantian kepengurusan, bukan menunggu hingga program baru hendak berjalan. Penundaan penyelesaian administrasi sempat menghambat kecepatan BUMDes merespons kebutuhan pemasaran bibit yang sudah telanjur ditanam warga [1], [2]. Pengalaman ini menjadi pelajaran bagi BUMDes lain agar tidak mengulang pola yang sama pada masa transisi kepengurusan.
Desa lain yang berencana menghidupkan kembali BUMDes yang sempat vakum disarankan memulai dari forum terbuka bersama pemerintah desa dan badan permusyawaratan sebelum merancang unit usaha baru. Melibatkan tokoh adat setempat sejak awal, sebagaimana pelibatan Atukus Bubneo dalam rencana wisata budaya, juga disarankan agar program ekonomi tidak berbenturan dengan nilai yang dijaga masyarakat [3], [4]. Memilih komoditas yang sudah terbukti cocok dengan kondisi lahan setempat, seperti jeruk nipis pada lahan kering, turut disarankan ketimbang memaksakan komoditas baru yang berisiko gagal.
Strategi Keberlanjutan Inovasi
Keberlanjutan BUMDes Bubneo direncanakan bertumpu pada dua unit usaha yang saling menopang, yaitu Unit Ketahanan Pangan dan Unit Sewa Alat Pesta, sehingga pendapatan tidak bergantung pada satu sumber musiman saja [1]. Forum musyawarah rutin bersama pemerintah desa dan Badan Permusyawaratan Desa diharapkan menjadi mekanisme berkelanjutan untuk mengevaluasi strategi ekonomi desa, mengikuti pola pertemuan 10 Oktober 2025 [1]. Rintisan wisata Bukit Bubneo turut disiapkan sebagai sumber pendapatan tambahan begitu tahap pembangunan awal rampung [3].
Mekanisme regenerasi kepemimpinan BUMDes menjadi perhatian penting mengingat persoalan serah terima administrasi sempat menghambat kepengurusan baru pada 2025. Penguatan kebiasaan menuntaskan laporan pertanggungjawaban keuangan dan aset di setiap pergantian pengurus diharapkan mencegah persoalan serupa terulang jika Kepala Desa Aderiana Pilis kelak digantikan [1]. Keberlanjutan penjagaan Bukit Bubneo relatif lebih terjamin karena kepemimpinan adatnya, yakni Atukus Petrus dan Ruben Oematan, mengikuti garis regenerasi keturunan yang sudah berjalan sejak 2019 [4].
Rencana pendapatan mandiri BUMDes bergantung pada kemampuan Unit Ketahanan Pangan menyerap dan memasarkan hasil kebun warga secara konsisten begitu jeruk nipis mulai berbuah sekitar pertengahan 2026 [2]. Skema ini diharapkan mengurangi ketergantungan BUMDes pada suntikan Dana Desa untuk operasional tahunan. Dokumentasi program belum merinci target waktu pasti kapan BUMDes dapat sepenuhnya membiayai operasionalnya sendiri dari margin usaha pangan dan sewa alat pesta.
Kontribusi Pencapaian SDGs
BUMDes Bubneo berkontribusi pada sedikitnya empat tujuan Sustainable Development Goals (SDGs), mulai dari ketahanan pangan hingga pelestarian budaya sebagai bagian pembangunan berkelanjutan desa. Empat tujuan ini dipilih karena kontribusinya paling langsung terlihat dalam praktik BUMDes Bubneo sehari-hari. Tabel berikut merinci kontribusi setiap tujuan beserta indikator yang tersedia dari sumber resmi Desa Tune.
| No SDGs |
Penjelasan |
Indikator |
| SDGs 2: Tanpa Kelaparan |
Unit Ketahanan Pangan BUMDes Bubneo dibentuk untuk menampung dan memasarkan hasil kebun warga, termasuk jeruk nipis bantuan Dana Desa. |
1.646 bibit jeruk nipis senilai sekitar Rp40 juta disalurkan pada 25 Desember 2024. |
| SDGs 8: Pekerjaan Layak dan Pertumbuhan Ekonomi |
Diversifikasi dua unit usaha BUMDes serta rintisan wisata Bukit Bubneo membuka peluang aktivitas ekonomi baru bagi warga Desa Tune. |
Dua unit usaha aktif, yaitu Ketahanan Pangan dan Sewa Alat Pesta, berjalan sejak pembenahan 2024-2025. |
| SDGs 11: Kota dan Permukiman yang Berkelanjutan |
Pengembangan Bukit Bubneo sebagai destinasi wisata budaya dilakukan bertahap dengan Dana Desa tanpa mengorbankan fungsi sakralnya bagi masyarakat adat. |
Pembangunan tahap awal situs wisata budaya Bukit Bubneo dibiayai Dana Desa. |
| SDGs 17: Kemitraan untuk Mencapai Tujuan |
Kolaborasi BUMDes, pemerintah desa, Badan Permusyawaratan Desa, Kelompok Penangkar Sinar, dan tokoh adat Bubneo menunjukkan model kemitraan multipihak desa. |
Forum tiga pihak, yaitu BUMDes, pemerintah desa, dan BPD, terselenggara pada 10 Oktober 2025. |
Replikasi dan Scale Up Inovasi
Prasyarat minimum bagi desa lain yang ingin mereplikasi model ini ada tiga. Pertama, kelembagaan BUMDes atau lembaga ekonomi desa yang sudah berbadan hukum meski sempat vakum. Kedua, kesediaan menuntaskan warisan administrasi kepengurusan lama melalui forum terbuka bersama pemerintah desa dan badan permusyawaratan. Ketiga, adanya komoditas atau situs budaya lokal yang berpotensi dikembangkan tanpa investasi besar di awal.
Dokumentasi program tidak merinci total biaya pembenahan kelembagaan BUMDes secara spesifik, sehingga calon replikator dapat mengacu pada nilai program bibit sekitar Rp40 juta dari Dana Desa sebagai titik awal estimasi [2]. Fase pembenahan dari distribusi bibit pada Desember 2024 hingga forum strategi ekonomi pada Oktober 2025 berlangsung sekitar sepuluh bulan. Model ini dapat diadaptasi desa lain dengan mengganti jeruk nipis dan Bukit Bubneo dengan komoditas atau situs budaya lokal yang setara di wilayah masing-masing.
BUMDes Bubneo berpeluang memperluas manfaat lintas desa di Kecamatan Tobu dengan menjadikan Unit Ketahanan Pangan sebagai simpul pemasaran bersama. Peluang ini muncul karena pola lahan kering dan komoditas jeruk yang serupa dijumpai di banyak desa Timor Tengah Selatan [5], [6]. Pemerintah Kabupaten Timor Tengah Selatan berpeluang mendorong replikasi model penyatuan ketahanan pangan dan wisata budaya adat ini pada BUMDes lain yang memiliki situs adat serupa. Perluasan ini dapat membantu percepatan pengentasan status daerah tertinggal di kabupaten tersebut secara lebih luas.
Daftar Pustaka
[1] Website Resmi Desa Tune, “Ekonomi Desa Tune: Pertanian Unggul & BUMDes Optimal,” tune.digitaldesa.id. [Daring]. Tersedia: https://tune.digitaldesa.id/berita/ekonomi-desa-tune-pertanian-unggul–bumdes-optimal
[2] Website Resmi Desa Tune, “Bantuan Bibit Jeruk Nipis untuk Pemberdayaan Masyarakat Desa Tune,” tune.digitaldesa.id, 25 Des. 2024. [Daring]. Tersedia: https://tune.digitaldesa.id/berita/bantuan-bibit-jeruk-nipis-untuk-pemberdayaan-masyarakat-desa-tune
[3] Website Resmi Desa Tune, “Mengunjungi Kearifan Lokal: Wisata Budaya di Bukit Bubneo, Desa Tune,” tune.digitaldesa.id. [Daring]. Tersedia: https://tune.digitaldesa.id/berita/mengunjungi-kearifan-lokal-wisata-budaya-di-bukit-bubneo-desa-tune
[4] Website Resmi Desa Tune, “Kisah Inspiratif Dua Bersaudara Pengayom Komunitas di Bubneo,” tune.digitaldesa.id, 16 Mar. 2019. [Daring]. Tersedia: https://tune.digitaldesa.id/berita/kisah-inspiratif-dua-bersaudara-pengayom-komunitas-di-bubneo
[5] Pemerintah Kabupaten Timor Tengah Selatan, “Potensi Daerah: Pertanian,” ttskab.go.id. [Daring]. Tersedia: https://ttskab.go.id/potensi-daerah/pertanian/
[6] Badan Pusat Statistik Kabupaten Timor Tengah Selatan, “Statistik Pertanian Kabupaten Timor Tengah Selatan Tahun 2024,” timortengahselatankab.bps.go.id, 23 Des. 2024. [Daring]. Tersedia: https://timortengahselatankab.bps.go.id/en/publication/2024/12/23/2f441bbfd3707b3241875d34/statistik-pertanian-kabupaten-timor-tengah-selatan-tahun-2024.html
oleh Tim Inovasi Desa | 11 Sep 2026 | Produk Unggulan
Ringkasan Inovasi
Desa Kumbayau, Kecamatan Talawi, Kota Sawahlunto, Provinsi Sumatera Barat, mengembangkan Badan Usaha Milik Desa (BUMDes) Kumbayau Maju Bersama sejak tahun 2017 di bawah kepemimpinan Direktur F. Ferdi Datuk Dinagari. BUMDes ini membangun empat unit usaha sekaligus, yakni Bank Desa, Pengelolaan Hasil Bumi, Perdagangan Desa, dan Wisata, untuk menjawab kenyataan bahwa desa mereka nyaris tidak memiliki sumber daya alam unggulan [1]. Direktur Ferdi menyebut keterbatasan itu secara terbuka, lalu memilih mengandalkan sumber daya manusia yang mumpuni dan program social benefit sebagai modal utama pengembangan usaha [2]. Sejak Agustus 2018, BUMDes Kumbayau menjalin kemitraan dengan PT Pos Indonesia Regional Sumatera Barat, Riau, dan Jambi [1]. Kemitraan ini mengekspor pinang olahan ke India, Nepal, dan Turki dengan volume minimal dua puluh ton setiap pengiriman [3]. Terobosan ini lahir dari kebutuhan mendesak menciptakan sumber pendapatan baru bagi warga yang sebelumnya hanya menjual pinang mentah tanpa nilai tambah. Pencapaian tersebut mengantarkan BUMDes Kumbayau Maju Bersama menyandang predikat BUMDes terbaik tingkat nasional dari Provinsi Sumatera Barat sekaligus rujukan percontohan bagi pengelola dana desa lainnya [4], [5].
Latar Belakang
Desa Kumbayau terletak di Kecamatan Talawi, salah satu dari empat kecamatan di Kota Sawahlunto, kota kecil bekas kawasan tambang batu bara Ombilin peninggalan era kolonial di Sumatera Barat. Warga desa umumnya bermata pencaharian sebagai petani lahan kering, dengan pinang sebagai salah satu tanaman yang tumbuh di pekarangan tanpa budi daya intensif. Berbeda dari daerah lain di Sumatera Barat yang kaya hasil bumi, Desa Kumbayau justru dikenal minim sumber daya alam unggulan, sebuah kenyataan yang diakui terbuka oleh Direktur BUMDes Ferdi Datuk Dinagari [2].
Sebelum BUMDes berdiri, pinang hasil kebun warga umumnya dijual mentah kepada pengepul dengan harga rendah tanpa proses pengolahan maupun sortasi standar. Warga desa juga bergantung pada skema pinjaman informal untuk modal usaha kecil, karena akses ke lembaga keuangan formal umumnya terbatas bagi badan usaha desa berskala kecil semacam BUMNag [4], [5]. Kondisi ini sejalan dengan tantangan umum yang dihadapi badan usaha milik nagari di Sumatera Barat, yakni keterbatasan modal, minimnya sumber daya manusia wirausaha, dan dukungan pemerintah yang belum konsisten [4]. Keterbatasan itulah yang menjadi titik berangkat ketika Desa Kumbayau memutuskan mendirikan BUMDes Kumbayau Maju Bersama pada 2017.
Momentum bergerak datang ketika pengurus BUMDes yang baru terbentuk menyadari bahwa mengandalkan satu unit usaha simpan pinjam saja tidak akan cukup mengangkat perekonomian desa yang minim sumber daya alam. Ferdi Datuk Dinagari bersama pengurus memutuskan membangun empat unit usaha sekaligus sejak awal, yakni Bank Desa, Pengelolaan Hasil Bumi, Perdagangan Desa, dan Wisata, alih-alih membangun satu demi satu secara bertahap [2]. Keputusan menjadikan pinang sebagai komoditas andalan Unit Pengelolaan Hasil Bumi diambil karena tanaman itu sudah tumbuh di hampir setiap pekarangan warga, sehingga tidak memerlukan investasi lahan baru untuk memulai. Sejak titik itu, pengurus BUMDes mulai mencari celah pasar yang lebih menguntungkan daripada sekadar menjual pinang mentah kepada pengepul lokal.
Inovasi yang Diterapkan
Ide mengekspor pinang lahir dari pertanyaan sederhana yang diajukan pengurus BUMDes, yakni mengapa komoditas yang tumbuh melimpah di pekarangan warga hanya laku murah di tingkat pengepul lokal. Penelusuran pengurus menemukan bahwa permintaan pinang dunia, terutama dari India, Nepal, dan Turki, cukup tinggi untuk kebutuhan industri pengunyah sirih dan bahan baku farmasi tradisional [1]. Dari titik itu, BUMDes Kumbayau Maju Bersama merumuskan strategi memotong rantai pengepul dan menjual langsung pinang olahan ke pasar ekspor melalui Unit Perdagangan Desa.
Inovasi yang dikembangkan berupa sistem pengumpulan, pengolahan, dan pengemasan pinang milik warga melalui satu pintu manajemen BUMDes, sebelum dikirim ke pembeli luar negeri dengan dokumen ekspor resmi. BUMDes menjalin kemitraan dengan PT Pos Indonesia Regional Sumatera Barat, Riau, dan Jambi untuk mengurus kelengkapan invoice, packing list, shipping instruction, dan material safety data sheet setiap pengiriman [1], [3]. Skema ini memungkinkan BUMDes memenuhi permintaan pembeli asing yang mensyaratkan volume minimal dua puluh ton pinang pada setiap kloter pengiriman.
Elemen yang membedakan inovasi ini dari praktik jual beli pinang konvensional adalah posisi BUMDes sebagai satu pintu yang menyatukan hasil panen ratusan warga sekaligus mengurus birokrasi ekspor yang rumit bagi petani perorangan. Model ini berbeda dari pola lama, karena petani individu tidak mungkin memenuhi syarat volume minimal dan dokumen ekspor pembeli internasional seorang diri. BUMDes juga memadukan unit usaha Bank Desa yang menerima pinang sebagai alat cicilan utang, sehingga rantai pasok pinang untuk ekspor sekaligus berfungsi sebagai mekanisme pelunasan pinjaman warga [2].
Proses Penerapan Inovasi
Proses penerapan dimulai pada 2017 saat BUMDes Kumbayau Maju Bersama resmi dibentuk dengan Unit Pengelolaan Hasil Bumi dan Unit Perdagangan Desa sebagai penopang rencana ekspor. Pengurus lebih dahulu memetakan potensi panen pinang warga, sebelum mencari mitra logistik yang sanggup menangani pengiriman dalam volume besar ke luar negeri. Penjajakan itu membuahkan kerja sama dengan PT Pos Indonesia Regional Sumatera Barat, Riau, dan Jambi, yang diumumkan ke publik pada Agustus 2018 [1].
Tahap penyiapan dokumen ekspor tidak berjalan mulus pada percobaan pertamanya, karena kelengkapan material safety data sheet dan packing list belum memenuhi standar yang disyaratkan mitra logistik maupun negara tujuan. Pengurus BUMDes harus menyusun ulang dokumen tersebut bersama PT Pos Indonesia, sebelum pengiriman benar-benar disetujui untuk berjalan sesuai jadwal [1], [3]. Koreksi ini menjadi pembelajaran penting, bahwa kesiapan dokumen ekspor kerap menjadi hambatan tersembunyi yang lebih menentukan ketimbang ketersediaan komoditas itu sendiri.
Direktur Ferdi menegaskan kesiapan BUMDes memenuhi permintaan pembeli begitu dokumen rampung, dengan menyatakan “Insyaallah, kami siap memenuhi permintaan tersebut” ketika diwawancarai media lokal pada 2018 [1]. Wawasan berharga bagi replikator adalah pentingnya menjajaki mitra logistik berpengalaman ekspor sejak tahap awal, alih-alih menunggu komoditas siap terlebih dahulu baru mengurus dokumen. BUMDes lain yang ingin merintis ekspor komoditas serupa disarankan menyiapkan kapasitas administrasi dokumen bersamaan dengan kapasitas produksi, bukan secara berurutan.
Tantangan, Kendala, dan Mitigasi
Tantangan internal pertama adalah keterbatasan sumber daya manusia wirausaha yang mumpuni mengelola bisnis lintas negara, kendala umum yang dihadapi hampir seluruh badan usaha milik nagari di Sumatera Barat [4]. BUMDes Kumbayau memitigasi kendala ini dengan memusatkan kepemimpinan strategis pada Direktur Ferdi Datuk Dinagari, yang secara aktif membangun jaringan dengan mitra logistik dan pemerintah provinsi. Tantangan internal kedua adalah keterbatasan modal untuk membangun empat unit usaha sekaligus sejak 2017. BUMDes menjawab tantangan itu melalui skema Bank Desa dengan bagi hasil lima persen dari nilai permodalan [2], sehingga modal berputar dari dalam komunitas sendiri.
Tantangan eksternal utama adalah syarat volume dan dokumen ekspor yang ketat dari pembeli India, Nepal, dan Turki, termasuk kewajiban memenuhi minimal dua puluh ton pinang pada setiap pengiriman [1]. BUMDes memitigasi tantangan ini dengan menyatukan hasil panen banyak warga melalui Unit Pengelolaan Hasil Bumi, alih-alih mengandalkan produksi satu kebun saja yang mustahil memenuhi kuota tersebut. Tantangan eksternal kedua adalah rumitnya birokrasi dan dokumen ekspor internasional, yang diatasi lewat kemitraan resmi dengan PT Pos Indonesia sebagai penyedia jasa kepabeanan dan logistik berpengalaman [1], [3].
Begitu permintaan ekspor meningkat, kapasitas panen pinang di sekitar Desa Kumbayau berpotensi tidak mencukupi kuota pengiriman rutin dalam jangka panjang. BUMDes memitigasi risiko ini dengan menjalin kemitraan pengadaan bahan baku bersama desa-desa lain di sekitar Sawahlunto, Pariaman, Mentawai, hingga Bengkulu [2]. Kemitraan lintas wilayah ini memastikan pasokan pinang tidak bergantung pada satu wilayah panen saja.
Faktor Penentu Keberhasilan
Faktor pertama adalah kepemimpinan Direktur Ferdi Datuk Dinagari sejak BUMDes berdiri tahun 2017. Ia berani merancang empat unit usaha sekaligus sejak awal, alih-alih membangun satu unit sederhana lebih dahulu. Keberanian membaca peluang ekspor komoditas yang selama ini dianggap remeh, yakni pinang pekarangan, menjadi fondasi strategi bisnis BUMDes Kumbayau Maju Bersama [2].
Faktor kedua adalah kemitraan strategis dengan PT Pos Indonesia Regional Sumatera Barat, Riau, dan Jambi [1], [3]. Kemitraan ini mengisi celah kapasitas logistik dan dokumen ekspor yang tidak mungkin dipenuhi BUMDes seorang diri. Dukungan Dinas Pemberdayaan Masyarakat dan Desa Provinsi Sumatera Barat turut memperkuat posisi Kumbayau sebagai rujukan BUMNag maju yang telah melakukan ekspor-impor pinang dari desanya sendiri [4], [5].
Modal sosial yang mengikat partisipasi warga bersumber dari skema Bank Desa [2]. Peminjam dapat melunasi utang dengan komoditas pertanian seperti pinang, kakao, kemiri, dan kelapa, bukan hanya uang tunai. Pendekatan ini membuat warga merasa dilibatkan langsung dalam rantai pasok ekspor, karena kewajiban finansial mereka pada BUMDes terhubung langsung dengan hasil kebun yang mereka miliki sehari-hari.
Hasil dan Dampak Inovasi
Sebelum BUMDes berdiri, warga Desa Kumbayau umumnya menjual pinang mentah kepada pengepul lokal tanpa proses pengolahan, dengan harga jual yang sepenuhnya ditentukan pembeli perantara. Setelah BUMDes Kumbayau Maju Bersama membangun Unit Pengelolaan Hasil Bumi dan menjalin kemitraan ekspor dengan PT Pos Indonesia pada 2018, keadaan itu berubah [1]. Pinang warga mulai terserap dalam skema ekspor terstruktur dengan volume minimal dua puluh ton setiap pengiriman ke India, Nepal, dan Turki [3]. Perubahan paling terukur adalah beralihnya posisi tawar petani, dari sekadar penjual mentah menjadi pemasok dalam rantai ekspor formal yang dikelola BUMDes milik mereka sendiri.
Secara kualitatif, pencapaian ekspor ini mengubah cara pandang warga terhadap pinang yang sebelumnya dianggap komoditas sampingan bernilai rendah. Pengakuan sebagai BUMDes terbaik tingkat nasional dari Sumatera Barat turut menumbuhkan kebanggaan kolektif warga dan pengurus, sekaligus menempatkan Kumbayau sebagai rujukan bagi pemerintah provinsi dalam mendorong BUMNag lain agar lebih berani berinovasi [4], [5]. Dampak spillover yang tidak sepenuhnya direncanakan sejak awal adalah berkembangnya tiga unit usaha lain, yaitu Bank Desa, Perdagangan Desa, dan Wisata, yang saling menopang pendapatan BUMDes di luar musim panen pinang [2].
Dokumentasi program tidak merinci angka pasti kenaikan pendapatan warga secara agregat, maupun jumlah petani yang terlibat langsung dalam rantai pasok ekspor. Angka volume ekspor minimal dua puluh ton per pengiriman tetap menjadi indikator kuantitatif paling eksplisit yang tersedia dari sumber resmi dan pemberitaan media tentang program ini [1], [3]. Pengakuan sebagai BUMDes terbaik tingkat nasional dari Sumatera Barat tetap menjadi bukti kualitatif paling kuat atas keberhasilan program ini di mata pemerintah provinsi [4], [5].
Sumber Pendanaan dan Model Bisnis
Modal awal BUMDes Kumbayau Maju Bersama bersumber dari penyertaan modal desa saat pendiriannya pada 2017 [2]. Modal itu kemudian diputar melalui skema Bank Desa, dengan model bagi hasil sebesar lima persen dari nilai permodalan setiap pinjaman usaha. Model bisnis unit ekspor pinang berjalan sebagai bagian dari Unit Pengelolaan Hasil Bumi dan Unit Perdagangan Desa. Pendapatannya berasal dari selisih harga beli pinang dari warga dan harga jual ke pembeli ekspor, setelah dikurangi biaya logistik PT Pos Indonesia.
Strategi pembiayaan lanjutan BUMDes tidak bergantung pada satu unit usaha saja [2]. Bank Desa menyediakan pendapatan bagi hasil rutin dari pinjaman warga, sementara Unit Wisata membuka sumber pendapatan tambahan di luar sektor pertanian. Skema pelunasan pinjaman Bank Desa dengan komoditas pertanian turut memastikan pasokan pinang, kakao, kemiri, dan kelapa tetap mengalir ke BUMDes. Mekanisme ini berjalan tanpa memerlukan suntikan modal tunai tambahan dari luar setiap musim.
Pelajaran yang Dipetik
Keputusan membangun empat unit usaha sekaligus sejak awal, alih-alih satu unit sederhana, terbukti menjadi keputusan kunci yang tepat. Keempat unit usaha itu saling menopang pendapatan BUMDes sepanjang tahun. Pemilihan pinang sebagai komoditas ekspor juga tepat, karena tanaman itu sudah tumbuh di pekarangan warga. BUMDes pun tidak perlu berinvestasi besar pada lahan maupun bibit baru.
Jika memulai dari awal, pengurus BUMDes mengakui idealnya kesiapan dokumen ekspor seperti material safety data sheet dan packing list disiapkan bersamaan dengan penjajakan pembeli. Langkah itu lebih baik daripada menyusun dokumen setelah kesepakatan volume dan harga tercapai. Menunda kesiapan dokumen sempat menghambat kelancaran pengiriman pertama. Pengalaman ini menjadi pelajaran berharga bagi BUMDes lain yang berencana menembus pasar ekspor.
Desa lain yang ingin menerapkan inovasi serupa disarankan memulai dari komoditas yang sudah tersedia melimpah di pekarangan warga. Pilihan ini lebih realistis daripada mencari komoditas baru yang memerlukan investasi besar. Menjalin kemitraan dengan penyedia jasa logistik berpengalaman ekspor, seperti PT Pos Indonesia, sejak tahap perencanaan juga disarankan. Langkah ini membuat BUMDes tidak perlu mempelajari birokrasi ekspor sendirian dari nol.
Strategi Keberlanjutan Inovasi
Keberlanjutan unit ekspor pinang BUMDes Kumbayau Maju Bersama ditopang oleh diversifikasi ke tiga unit usaha lain, yakni Bank Desa, Perdagangan Desa, dan Wisata [2]. Diversifikasi ini membuat BUMDes tidak sepenuhnya bergantung pada permintaan ekspor pinang yang fluktuatif. Perluasan kemitraan pengadaan bahan baku ke desa-desa di Pariaman, Mentawai, dan Bengkulu turut menjaga pasokan pinang tetap stabil, meski panen lokal Kumbayau terbatas.
Mekanisme regenerasi kepemimpinan menjadi perhatian penting bagi keberlanjutan BUMDes ini. Keberhasilan yang dicapai selama ini masih sangat bertumpu pada inisiatif dan jaringan pribadi Direktur Ferdi Datuk Dinagari. Penguatan empat unit usaha sebagai struktur kelembagaan permanen, bukan sekadar proyek personal direktur, diharapkan menjaga kelangsungan BUMDes meski kepemimpinan berganti di masa depan.
Skema Bank Desa dengan bagi hasil lima persen dan opsi pelunasan pinjaman lewat komoditas pertanian dirancang menjadi mesin pendapatan mandiri [2]. Mekanisme ini membuat BUMDes tidak bergantung pada dana hibah eksternal untuk terus beroperasi. Selama warga terus meminjam dan melunasi lewat hasil kebun, siklus permodalan sekaligus pasokan komoditas ekspor BUMDes akan terus berjalan tanpa memerlukan suntikan dana desa tambahan setiap tahun.
Kontribusi Pencapaian SDGs
BUMDes Kumbayau Maju Bersama berkontribusi pada sedikitnya empat tujuan Sustainable Development Goals (SDGs), mulai dari pengentasan kemiskinan hingga penguatan kemitraan lintas lembaga. Empat tujuan ini dipilih karena kontribusinya paling langsung terlihat dalam praktik BUMDes Kumbayau Maju Bersama sehari-hari. Tabel berikut merinci kontribusi setiap tujuan beserta indikator yang dapat dipantau pengelola program maupun pemerintah daerah.
| No SDGs |
Penjelasan |
Indikator |
| SDGs 1: Tanpa Kemiskinan |
Ekspor pinang terstruktur memindahkan posisi warga dari penjual pinang mentah kepada pengepul menjadi pemasok dalam rantai ekspor formal yang dikelola BUMDes milik mereka sendiri. |
Minimal 20 ton pinang per pengiriman terserap dari hasil kebun warga menuju pasar ekspor sejak 2018. |
| SDGs 8: Pekerjaan Layak dan Pertumbuhan Ekonomi |
Empat unit usaha BUMDes, yaitu Bank Desa, Pengelolaan Hasil Bumi, Perdagangan Desa, dan Wisata, membuka lapangan kerja dan aktivitas ekonomi baru bagi warga Desa Kumbayau. |
Empat unit usaha aktif berjalan sejak BUMDes Kumbayau Maju Bersama berdiri pada 2017. |
| SDGs 9: Industri, Inovasi, dan Infrastruktur |
BUMDes membangun rantai nilai ekspor komoditas pekarangan pertama di desanya yang terintegrasi dengan mitra logistik badan usaha milik negara. |
Kemitraan resmi dokumen dan logistik ekspor dengan PT Pos Indonesia berjalan sejak Agustus 2018. |
| SDGs 17: Kemitraan untuk Mencapai Tujuan |
Kolaborasi BUMDes, PT Pos Indonesia, dan Pemerintah Provinsi Sumatera Barat, ditambah kemitraan pengadaan bahan baku antar-desa, menunjukkan model kemitraan multipihak untuk ekonomi desa. |
Kemitraan pengadaan bahan baku terjalin dengan desa-desa di Sawahlunto, Pariaman, Mentawai, dan Bengkulu. |
Replikasi dan Scale Up Inovasi
Prasyarat minimum bagi desa lain yang ingin mereplikasi model ini ada tiga. Pertama, ketersediaan komoditas pertanian yang sudah tumbuh di wilayah desa. Kedua, kepemilikan lembaga BUMDes atau BUMNag dengan badan hukum yang jelas. Ketiga, kesediaan menjajaki kemitraan logistik berpengalaman ekspor sejak tahap perencanaan awal.
Dokumentasi program tidak merinci besaran investasi awal secara spesifik, sehingga desa calon replikator perlu mengacu pada skema penyertaan modal desa saat pendirian BUMDes Kumbayau tahun 2017 sebagai titik awal estimasi. Fase penjajakan kemitraan ekspor dan penyiapan dokumen hingga pengiriman pertama berlangsung sekitar satu tahun, terhitung sejak BUMDes berdiri hingga kerja sama dengan PT Pos Indonesia diumumkan pada 2018 [1]. Model ini dapat diadaptasi desa lain dengan mengganti pinang dengan komoditas pekarangan lain yang memiliki permintaan pasar ekspor serupa, seperti kakao, kemiri, atau kelapa, yang juga diterima Bank Desa Kumbayau sebagai alat pelunasan pinjaman [2].
BUMDes Kumbayau memperluas manfaat lintas desa melalui kemitraan pengadaan bahan baku dengan desa-desa di Pariaman, Mentawai, dan Bengkulu [2]. Kemitraan ini membuat desa pemasok turut menikmati akses pasar ekspor, tanpa harus membangun unit ekspor sendiri. Pemerintah Provinsi Sumatera Barat turut mendorong replikasi model BUMNag berbasis ekspor komoditas pekarangan ini. Model ini diharapkan menjadi standar baru pemberdayaan ekonomi desa di provinsi tersebut [4], [5].
Daftar Pustaka
[1] Redaksi Tribun Sumbar, “Hebat…BUMDes Kumbayau Sawahlunto Ekspor Pinang ke India, Nepal dan Turki,” tribunsumbar.com, 3 Agu. 2018. [Daring]. Tersedia: https://www.tribunsumbar.com/hebat-bumdes-kumbayau-sawahlunto-ekspor-pinang-ke-india-nepal-dan-turki
[2] Redaksi Bumdes.id, “Mengenal Lebih Dekat BUMNag Kumbayau Maju Bersama, BUMDes yang Namanya Semakin Mendunia,” bumdes.id. [Daring]. Tersedia: https://bumdes.id/artikel/mengenal-lebih-dekat-bumnag-kumbayau-maju-bersama-bumdes-yang-namanya-semakin-mendunia
[3] Langkan ID, “Hasil Komoditas Pertanian Bumdes Kumbayau Diekspor ke India, Turki dan Nepal,” kumparan.com, 3 Agu. 2018, diperbarui 14 Mar. 2019. [Daring]. Tersedia: https://kumparan.com/langkanid/hasil-komoditas-pertanian-bumdes-kumbayau-dieskpor-ke-india-turki-dan-nepal-27431110790559356
[4] Dinas Pemberdayaan Masyarakat dan Desa Provinsi Sumatera Barat, “BUMNag Diharapkan sebagai Sumber Pembiayaan Pemerintahan Nagari/Desa,” sumbarprov.go.id. [Daring]. Tersedia: https://sumbarprov.go.id/home/news/17010-bumnag-diharapkan-sebagai-sumber-pembiayaan-pemerintahan-nagari-desa.html
[5] Redaksi Jurnal Sumbar, “Kadis PMD Sumbar: BUMNag Diharap Bisa Sebagai Sumber Pembiayaan Nagari,” jurnalsumbar.com, 25 Jun. 2019. [Daring]. Tersedia: https://jurnalsumbar.com/2019/06/kadis-pmd-sumbar-bumnag-diharap-bisa-sebagai-sumber-pembiayaan-nagari/
oleh Tim Inovasi Desa | 11 Sep 2026 | Infrastruktur
Ringkasan Inovasi
Desa Sebangau Mulya, Kecamatan Sebangau Kuala, Kabupaten Pulang Pisau, Provinsi Kalimantan Tengah, mengembangkan Program Pembukaan Lahan Tanpa Bakar (PLTB) sejak tahun 2018. Program ini lahir sebagai jawaban atas larangan membakar lahan pascakebakaran gambut 2015 yang merugikan negara hingga Rp220 triliun [4]. Pemerintah desa di bawah Kepala Desa Hariwung menggunakan Anggaran Pendapatan dan Belanja Desa (APBDes) 2018-2019 dalam skema Padat Karya Tunai untuk membuka demplot pertanian gambut seluas 13 hektare tanpa membakar, melibatkan 60 warga desa [1]. Larangan bakar lahan yang sah secara hukum sempat melumpuhkan pertanian padi karena warga tak memiliki cara lain mengolah gambut, sehingga desa yang semula swasembada beras terpaksa membeli dari luar. PLTB bekerja sama dengan WWF Indonesia Site Kalimantan Tengah untuk membangun tata air gambut. Kolaborasi ini berhasil memulihkan panen padi gogo pada awal 2019 dan, menurut klaim Kepala Desa, menekan kejadian kebakaran hingga hampir nihil dalam tiga tahun berikutnya [3]. Program ini kini menjadi rujukan nasional bagi desa-desa gambut lain yang ingin memanfaatkan Dana Desa untuk restorasi gambut berbasis masyarakat.
Latar Belakang
Desa Sebangau Mulya berdiri di jantung kawasan gambut Kecamatan Sebangau Kuala, Kabupaten Pulang Pisau, Provinsi Kalimantan Tengah. Seluruh wilayah desa merupakan lahan gambut yang berbatasan langsung dengan Taman Nasional Sebangau, salah satu kawasan gambut tropika terbesar di dunia dan habitat utama orangutan Kalimantan atau Pongo pygmaeus [6]. Warisan proyek Pengembangan Lahan Gambut sejuta hektare era 1990-an meninggalkan jaringan kanal besar yang mengalirkan air keluar dari gambut, membuat tanah yang semula basah berubah kering dan mudah terbakar. Bagi warga desa, gambut yang mengering bukan sekadar ancaman lingkungan, melainkan juga ladang utama tempat mereka menanam padi untuk menyambung hidup.
Pada kemarau panjang El Nino 2015, ancaman laten itu berubah menjadi bencana nyata ketika 120.000 hektare lahan gambut Kalimantan Tengah terbakar dalam satu musim [4]. Kerugian ekonomi nasional akibat kebakaran gambut tahun itu ditaksir mencapai Rp220 triliun, belum termasuk kerugian kesehatan warga akibat kabut asap yang menyelimuti Kalimantan, Sumatera, dan sebagian Asia Tenggara [4]. Sebagai desa penyangga Taman Nasional Sebangau, Sebangau Mulya menjadi salah satu wilayah paling parah terdampak, dan pemerintah merespons dengan larangan keras membakar lahan yang mengancam sanksi perdata maupun pidana. Larangan yang sah secara hukum ini datang tanpa solusi teknis pengganti, sehingga kegiatan menanam padi yang menjadi tulang punggung pangan keluarga turun drastis karena warga tak memiliki keterampilan mengolah gambut tanpa api. Desa yang semula mampu mencukupi kebutuhan berasnya sendiri berbalik menjadi pembeli beras dari daerah lain.
Momentum bertindak datang ketika dua tekanan itu bertemu pada satu titik: hukum melarang cara lama, sementara warga belum memiliki cara baru untuk bertahan hidup. Pemerintah Desa Sebangau Mulya di bawah Kepala Desa Hariwung menyadari bahwa menunggu bantuan dari luar hanya akan memperpanjang krisis pangan yang sudah berjalan. Keputusan strategis pun diambil pada penyusunan APBDes 2018, yakni mengalokasikan Dana Desa untuk membiayai langsung eksperimen pertanian tanpa bakar. Desa memilih jalur ini alih-alih menunggu program restorasi gambut dari pemerintah pusat yang belum tentu menjangkau desa kecil seperti Sebangau Mulya [1].
Inovasi yang Diterapkan
Ide PLTB lahir dari kebutuhan mendesak warga, bukan dari uji coba laboratorium: pemerintah desa dan warga mencari cara nyata mengolah gambut tanpa melanggar hukum dan tanpa mengulang bencana 2015. Filosofi dasarnya sederhana namun mengubah kebiasaan puluhan tahun, yaitu menggantikan api sebagai alat bersih lahan dengan kombinasi teknik mekanis, biologis, dan hidrologis. Alih-alih membakar untuk mempercepat pembukaan lahan, warga membuka gambut secara manual sambil membangun infrastruktur tata air yang menjaga kelembapannya.
Program ini diwujudkan melalui delapan komponen yang saling terhubung, dengan rincian pada tabel komponen di bawah. Komponen tersebut mencakup demplot seluas 13 hektare, pemilihan varietas padi gogo yang tahan kondisi gambut kering, hingga pembangunan DAM pengatur tata air bersama WWF Indonesia. Setiap komponen dirancang saling memperkuat satu sama lain: tata air yang baik menjaga gambut tetap lembap, dan tanaman sekat bakar menahan rambatan api dari luar. Sistem agroforestri melengkapi keduanya dengan membangun struktur vegetasi berlapis yang meniru hutan gambut alami.
Elemen yang membedakan PLTB dari kampanye larangan membakar pada umumnya adalah insentif ekonomi yang melekat pada metodenya sendiri. Warga dibayar melalui skema Padat Karya Tunai untuk membuka lahan secara manual, sehingga kepatuhan terhadap larangan bakar tidak hanya bersandar pada ancaman sanksi, tetapi juga pada upah nyata yang mereka terima. Pendekatan ini berbeda dari kampanye larangan membakar pada umumnya yang hanya menyediakan aturan tanpa alternatif mata pencaharian bagi warga yang terdampak.
| Komponen |
Deskripsi Teknis dan Fungsi |
| Demplot PLTB 13 Ha |
Lahan gambut dangkal seluas 13 hektare dibuka secara mekanis tanpa pembakaran melalui skema Padat Karya Tunai yang melibatkan 60 warga desa. Pembukaan manual ini memberi upah langsung kepada warga sekaligus memperkenalkan teknik bersih lahan tanpa bakar sebagai kebiasaan baru yang mereka alami sendiri, bukan sekadar instruksi dari atas. |
| Pertanian Padi Gogo |
Varietas padi gogo dipilih karena lebih toleran terhadap kondisi gambut kering atau semi-kering dibandingkan padi sawah konvensional. Penanaman pada musim pertama 2018 menghasilkan panen yang memuaskan pada awal 2019, membuktikan bahwa produktivitas pertanian di gambut dangkal tidak harus bergantung pada pembakaran. |
| DAM Pengatur Tata Air Gambut |
Bekerja sama dengan WWF Indonesia, pemerintah desa membangun DAM atau sekat kanal di dalam dan sekitar demplot untuk memulihkan tinggi muka air gambut. Tata air yang baik adalah kunci pencegahan kebakaran karena gambut yang lembap tidak mudah terbakar, sekaligus memungkinkan pengaturan kelembapan lahan sesuai kebutuhan tanaman. |
| Tanaman Sekat Bakar |
Penanaman jenis tanaman yang tidak mudah terbakar di sekeliling dan di dalam demplot berfungsi sebagai barier biologis yang memperlambat atau menghentikan rambatan api dari lahan sekitar. Sekat bakar juga meningkatkan keanekaragaman vegetasi yang mendukung keseimbangan ekosistem gambut lokal. |
| Tanaman Pengendali Hama |
Penanaman tanaman refugia dan repelen alami di sekitar area pertanian mengurangi serangan hama tanpa ketergantungan pada pestisida kimia yang berbahaya bagi ekosistem gambut yang rentan. Pendekatan ini selaras dengan prinsip pertanian ramah lingkungan yang menjadi semangat keseluruhan program. |
| Pola Tanam Campur (Agroforestri) |
Sistem tanam campuran yang mengombinasikan padi, tanaman hortikultura, dan tanaman tahunan dalam satu area meningkatkan diversifikasi hasil dan mengurangi risiko gagal panen total. Struktur vegetasi berlapis yang terbentuk meniru ekosistem hutan gambut alami dan lebih tahan terhadap tekanan lingkungan ekstrem. |
| Sumur Pencegahan Kebakaran |
Instalasi sumur di titik strategis demplot menjadi cadangan air untuk pemadaman dini jika terjadi percikan api pada musim kemarau, termasuk yang berasal dari luar batas desa. Sumur ini juga berfungsi sebagai sumber irigasi tambahan saat pasokan air dari DAM tidak mencukupi di puncak kemarau. |
| Perikanan Kolam Tradisional (Beje) |
Beje adalah sistem perikanan kolam tradisional Dayak yang memanfaatkan cekungan atau galian di lahan gambut sebagai kolam ikan alami berisi air gambut. Integrasi beje ke dalam desain demplot menambah dimensi ketahanan pangan protein hewani sekaligus mempertahankan kelembapan area sekitar kolam. |
Proses Penerapan Inovasi
Proses penerapan PLTB melewati dua fase yang berbeda pendekatan dan sumber dayanya. Fase pertama pada 2018 adalah fase demonstrasi murni untuk membuktikan kepada warga dan pihak luar bahwa pertanian tanpa bakar di gambut dapat dilakukan dan menghasilkan. Pemerintah desa memasukkan program ini ke APBDes 2018 dalam skema Padat Karya Tunai. Pilihan ini sekaligus membuka lahan dengan metode baru dan memberi upah tunai kepada 60 warga yang kehilangan penghasilan pertanian akibat larangan bakar lahan. Pendampingan intensif dari penyuluh pertanian lapangan (PPL) menjadi jembatan antara pengetahuan agronomi dan realitas yang dihadapi petani gambut setiap hari.
Pembukaan lahan manual pada fase pertama ini belum disertai sistem tata air yang memadai, sehingga demplot tetap berisiko mengering saat kemarau meski tidak pernah dibakar. Kekurangan ini baru disadari sepenuhnya setelah panen pertama, ketika pemerintah desa dan pendamping menyimpulkan bahwa mencegah pembakaran saja tidak cukup tanpa menjaga kelembapan gambut secara aktif. Koreksi atas kekurangan itu mendorong desa menggandeng WWF Indonesia pada fase kedua untuk membangun DAM pengatur tata air, komponen yang idealnya direncanakan sejak awal jika desa sudah memiliki keahlian hidrologi gambut sendiri. Pelajaran bagi replikator: sistem tata air bukan pelengkap opsional, melainkan prasyarat yang sebaiknya disiapkan bersamaan dengan pembukaan demplot pertama, bukan menyusul setelahnya.
Panen padi gogo yang berhasil pada awal 2019 menjadi titik balik sosial paling penting dalam keseluruhan proses, karena tidak ada argumen teoretis yang lebih meyakinkan warga dibanding bukti panen nyata. Keberhasilan ini mendorong pemerintah desa memasuki fase kedua, yakni merancang desain pengembangan demplot yang komprehensif mencakup tata air, sekat bakar, perikanan beje, dan sistem agroforestri. Visi jangka panjang ini jauh lebih ambisius dan memerlukan dukungan pembiayaan dari pemerintah supra-desa, sehingga kemitraan dengan WWF Indonesia diperluas untuk fokus membangun DAM tata air sebagai infrastruktur paling kritis mencegah kekeringan gambut berulang.
Tantangan, Kendala, dan Mitigasi
Tantangan internal pertama adalah resistensi warga yang telah puluhan tahun terbiasa membuka lahan dengan membakar karena dianggap lebih cepat dan murah. Pemerintah desa memitigasi resistensi ini bukan lewat imbauan semata, melainkan lewat skema Padat Karya Tunai yang membayar upah nyata kepada 60 warga untuk membuka lahan secara manual, sehingga metode baru terasa menguntungkan sejak hari pertama. Tantangan internal kedua adalah biaya besar untuk membangun sekat kanal dan sistem tata air yang komprehensif, jauh melampaui kapasitas APBDes satu desa. Pemerintah desa memitigasi keterbatasan ini dengan menggandeng WWF Indonesia sebagai mitra teknis, sekaligus menyiapkan dokumen desain pengembangan demplot sebagai dasar mengajukan dukungan pembiayaan ke pemerintah kabupaten dan provinsi.
Tantangan eksternal yang paling nyata adalah risiko rambatan api dari desa tetangga yang belum menerapkan PLTB, kerentanan yang tetap diakui Kepala Desa Hariwung bahkan setelah tiga tahun program berjalan [3]. Selama warga di kawasan sekitar masih membuka lahan dengan membakar, gambut Sebangau Mulya yang sudah dipulihkan tetap berisiko ikut terbakar saat kemarau panjang. Mitigasi yang ditempuh desa adalah membangun sumur pencegahan kebakaran di titik strategis demplot sebagai cadangan air pemadaman dini, serta menanam tanaman sekat bakar di sekeliling area sebagai barier biologis. Tantangan eksternal kedua, yaitu larangan hukum membakar lahan yang semula datang tanpa alternatif teknis, pada akhirnya dijawab langsung oleh PLTB sebagai solusi konkret di lapangan.
Tantangan jangka panjang yang tersisa adalah mempertahankan kepatuhan warga pada metode PLTB tanpa pendampingan intensif dari PPL dan WWF Indonesia yang tidak selamanya tersedia. Kebiasaan membakar lahan adalah praktik yang mengakar selama puluhan tahun, sehingga satu musim panen yang berhasil belum cukup mengubah kebiasaan secara permanen. Mitigasi yang direncanakan desa adalah penguatan kelembagaan lokal seperti Kelompok Tani, BUMDes, atau lembaga adat, yang diharapkan dapat menjaga kepatuhan terhadap PLTB bahkan ketika pendampingan eksternal sudah tidak ada.
Faktor Penentu Keberhasilan
Faktor pertama adalah komitmen fiskal pemerintah desa yang memilih menggunakan Dana Desa untuk program yang secara teknis lebih mahal dan lebih kompleks daripada sekadar membakar lahan. Keputusan memasukkan PLTB ke APBDes bukan keputusan populis yang mudah, karena ada resistensi internal dari warga yang sudah bertahun-tahun terbiasa dengan cara lama. Kepemimpinan Kepala Desa Hariwung yang konsisten mendorong keputusan ini menjadi fondasi kelembagaan yang memungkinkan seluruh komponen teknis berjalan.
Faktor kedua adalah pilihan skema Padat Karya Tunai yang efektif secara sosial, karena membayar upah warga untuk membuka lahan secara manual sekaligus membangun pengalaman langsung bahwa metode tanpa bakar bisa mereka lakukan sendiri. Warga yang dibayar untuk mengerjakan sesuatu memiliki rasa memiliki yang jauh lebih kuat terhadap hasilnya dibanding warga yang hanya menonton proyek dikerjakan tenaga luar. Faktor ketiga adalah kemitraan dengan WWF Indonesia yang mengisi celah pengetahuan teknis hidrologi gambut yang tidak bisa dipenuhi pemerintah desa sendiri, mengingat penempatan DAM yang salah justru bisa memperburuk kondisi gambut.
Modal sosial yang mengikat partisipasi warga bersumber dari kearifan lokal Dayak, termasuk tradisi beje atau kolam ikan gambut yang sudah dikenal turun-temurun dan mudah diintegrasikan ke desain demplot. Kedekatan warga dengan gambut sebagai bagian identitas budaya, bukan sekadar aset ekonomi, membuat ajakan menjaga kelembapan gambut lebih mudah diterima dibanding pendekatan yang murni teknokratis. Modal sosial semacam ini tidak bisa dibangun proyek teknis semata, melainkan tumbuh dari sejarah panjang warga hidup berdampingan dengan ekosistem gambut.
Hasil dan Dampak Inovasi
Sebelum PLTB berjalan, kegiatan menanam padi di Sebangau Mulya nyaris lumpuh total setelah larangan membakar lahan diberlakukan pascakebakaran 2015, dan desa yang semula swasembada beras berbalik membeli dari luar. Setelah demplot 13 hektare dibuka tanpa bakar dan ditanami padi gogo, panen pertama berhasil dituai pada awal 2019 [1], [5], bukti bahwa pertanian produktif di gambut dangkal tidak lagi bergantung pada api. Perbandingan paling terukur datang dari klaim Kepala Desa Hariwung pada forum WWF Indonesia di Jakarta, September 2019, yang menyebut kejadian kebakaran di wilayah desa berkurang hingga 100 persen dibanding sebelum PLTB diterapkan [3]. Data ini bersumber dari pengakuan pemerintah desa dan belum diverifikasi lembaga independen, namun tetap menjadi indikator kuantitatif paling eksplisit yang tersedia atas keberhasilan program selama periode 2018-2019.
Dampak ekonomi langsung dari skema Padat Karya Tunai adalah pembagian upah kepada 60 warga yang terlibat dalam pembukaan demplot. Upah ini berfungsi sebagai intervensi ekonomi darurat yang mencegah kerusakan lebih dalam pada kesejahteraan warga selama masa transisi teknologi pertanian. Contoh ini menunjukkan bahwa inovasi lingkungan dapat dirancang memberi manfaat ekonomi langsung kepada warga yang paling terdampak kebijakan lingkungan, bukan hanya manfaat ekologis yang abstrak dan berjangka panjang.
Dampak yang melampaui batas desa terlihat dari fungsi Sebangau Mulya sebagai percontohan bagi desa lain di kawasan gambut Kalimantan Tengah. Program ini menunjukkan bahwa Dana Desa bisa dimanfaatkan aktif untuk restorasi gambut berbasis masyarakat yang selama ini dianggap hanya bisa dilakukan lembaga konservasi besar. Ketika sebuah desa berhasil melakukannya dengan anggaran APBDes dan 60 warga biasa, hambatan psikologis desa lain untuk melakukan hal serupa turun secara signifikan.
Sumber Pendanaan dan Model Bisnis
Seluruh pembiayaan awal PLTB bersumber dari Anggaran Pendapatan dan Belanja Desa (APBDes) Sebangau Mulya tahun 2018-2019, dialokasikan dalam skema Padat Karya Tunai yang sekaligus berfungsi sebagai instrumen pemberdayaan ekonomi warga [1], [2]. Program ini tidak dirancang sebagai unit usaha pencari laba, melainkan sebagai investasi restorasi ekosistem dan ketahanan pangan yang hasilnya berupa panen padi untuk konsumsi warga sendiri, bukan pendapatan tunai dari penjualan produk. Dukungan teknis WWF Indonesia untuk pembangunan DAM tata air diberikan dalam bentuk pendampingan dan keahlian, tanpa dokumentasi mengenai nilai investasi spesifik yang dikeluarkan mitra tersebut.
Untuk pembiayaan lanjutan, desa merencanakan dua jalur utama. Jalur pertama adalah mengajukan dukungan infrastruktur tata air komprehensif ke pemerintah kabupaten dan provinsi berbasis dokumen desain pengembangan demplot yang sudah disusun. Jalur kedua adalah mengembangkan nilai ekonomi hasil pertanian gambut melalui label produk ramah gambut atau karbon positif, yang berpotensi meningkatkan harga jual dan mengurangi ketergantungan desa pada dana hibah eksternal.
Pelajaran yang Dipetik
Keputusan menggabungkan larangan membakar dengan insentif ekonomi lewat Padat Karya Tunai terbukti menjadi keputusan kunci yang tepat. Warga tidak hanya diminta menaati aturan baru, tetapi juga dibayar untuk mempraktikkannya, sehingga kepatuhan tumbuh dari pengalaman langsung, bukan sekadar ancaman sanksi. Menjadikan panen pertama sebagai bukti publik juga terbukti jauh lebih efektif mengubah keyakinan warga dibanding penyuluhan verbal semata.
Jika memulai dari awal, pemerintah desa mengakui idealnya sistem tata air gambut sudah direncanakan bersamaan dengan pembukaan demplot pertama, bukan menyusul setelah panen awal berhasil. Menunda pembangunan DAM ke fase kedua membuat demplot 2018 sempat rentan mengering meski sudah bebas dari pembakaran. Kemitraan teknis dengan lembaga seperti WWF Indonesia idealnya juga digalang sejak tahap perencanaan, bukan setelah kebutuhan teknis mendesak muncul di lapangan.
Desa lain yang ingin menerapkan inovasi serupa disarankan memulai dari demplot kecil yang benar-benar bisa dikelola dengan sumber daya yang ada, alih-alih langsung membuka lahan luas tanpa uji coba. Menggandeng mitra teknis yang menguasai hidrologi gambut sejak tahap perencanaan awal akan menghemat waktu dan biaya koreksi di kemudian hari. Menjadikan skema Padat Karya Tunai sebagai kendaraan pembiayaan juga layak dipertimbangkan agar warga merasakan manfaat ekonomi sekaligus belajar keterampilan baru secara bersamaan.
Strategi Keberlanjutan Inovasi
Keberlanjutan PLTB bergantung pada tiga fondasi yang harus dibangun secara bersamaan. Pertama, penyelesaian rencana desain pengembangan demplot yang komprehensif, mencakup tata air, sekat bakar, beje, dan agroforestri, menjadi landasan teknis untuk mengajukan dukungan pembiayaan ke pemerintah kabupaten dan provinsi. Tanpa dokumen perencanaan yang kuat, proposal pembiayaan infrastruktur tata air sulit bersaing di hadapan pengambil keputusan anggaran supra-desa.
Kedua, formalisasi kemitraan dengan WWF Indonesia dan lembaga mitra lainnya ke dalam perjanjian kerja sama yang memberi kepastian dukungan teknis jangka menengah. Program restorasi gambut berbasis komunitas di kawasan lain di Kalimantan menunjukkan bahwa kemitraan teknis jangka panjang adalah salah satu faktor paling kritis bagi keberhasilan restorasi gambut. Ketiga, pengembangan nilai ekonomi produk pertanian PLTB, termasuk potensi label produk ramah gambut atau produk karbon positif, diharapkan memberi insentif ekonomi jangka panjang bagi warga untuk mempertahankan komitmen pada metode pertanian tanpa bakar.
Mekanisme regenerasi kepemimpinan menjadi perhatian penting mengingat program ini masih sangat bertumpu pada inisiatif Kepala Desa Hariwung. Penguatan kelembagaan lokal seperti Kelompok Tani dan BUMDes disiapkan agar PLTB tetap berjalan meski kepemimpinan desa berganti di masa depan. Dokumentasi prosedur dan hasil program secara tertulis turut membantu memastikan pengetahuan teknis tidak hilang bersama pergantian pemimpin.
Kontribusi Pencapaian SDGs
Program PLTB Desa Sebangau Mulya berkontribusi pada sedikitnya lima tujuan SDGs PBB untuk tahun 2030, mulai dari pengentasan kemiskinan hingga pelestarian ekosistem gambut. Tabel berikut merinci kontribusi setiap tujuan beserta indikator terukur yang dapat dipantau oleh pengelola program di lapangan.
| No SDGs |
Penjelasan |
Indikator |
| SDGs 1: Tanpa Kemiskinan |
Skema Padat Karya Tunai yang membayar upah kepada 60 warga untuk membuka demplot PLTB memberikan penghasilan tunai langsung kepada kelompok warga yang paling terdampak secara ekonomi oleh larangan pembakaran lahan. |
60 warga menerima upah tunai dari skema Padat Karya Tunai selama pembukaan demplot 2018-2019. |
| SDGs 2: Tanpa Kelaparan |
Pemulihan pertanian padi melalui demplot PLTB 13 hektare secara langsung memulihkan ketahanan pangan desa yang sempat lumpuh akibat larangan membakar lahan. |
Panen padi gogo dari demplot 13 hektare berhasil dituai pada awal 2019, memulihkan produksi beras desa. |
| SDGs 13: Penanganan Perubahan Iklim |
Kebakaran gambut adalah salah satu sumber emisi gas rumah kaca terbesar di dunia, dan program PLTB yang
mencegah pembakaran lahan gambut merupakan intervensi mitigasi iklim bernilai karbon tinggi. |
Kejadian kebakaran di wilayah desa dilaporkan menurun hingga 100 persen dibanding sebelum PLTB (klaim
Kepala Desa, 2019). |
| SDGs 15: Ekosistem Daratan |
Desa Sebangau Mulya berbatasan langsung dengan Taman Nasional Sebangau, kawasan hutan gambut tropika
penting yang menjadi habitat kritis orangutan Kalimantan dan ratusan spesies endemik lainnya. |
Tekanan kebakaran dari kawasan penyangga Taman Nasional Sebangau berkurang seiring penerapan PLTB di lahan
desa. |
| SDGs 17: Kemitraan untuk Mencapai Tujuan |
Kolaborasi tiga pihak antara Pemerintah Desa Sebangau Mulya, penyuluh pertanian lapangan, dan WWF
Indonesia menunjukkan bahwa restorasi gambut berbasis komunitas memerlukan kontribusi unik dari setiap
mitra. |
Tiga pihak (Pemdes, PPL, WWF Indonesia) menjalankan peran teknis dan pendanaan yang saling melengkapi
dalam satu program terintegrasi. |
Replikasi dan Scale Up Inovasi
Prasyarat minimum bagi desa lain yang ingin mereplikasi PLTB adalah kepemilikan lahan gambut yang jelas dan dukungan politik kepala desa untuk mengalokasikan Dana Desa. Warga juga harus bersedia mengikuti skema Padat Karya Tunai sebagai pengganti kebiasaan membakar lahan. Desa perlu mengakses pendampingan teknis pertanian gambut, baik dari penyuluh pertanian lapangan maupun lembaga konservasi seperti WWF Indonesia atau Badan Restorasi Gambut dan Mangrove (BRGM). Tanpa tiga prasyarat ini, replikasi berisiko berhenti di tahap wacana tanpa pernah benar-benar menyentuh lahan.
Dokumentasi program tidak merinci angka investasi per hektare secara spesifik. Desa calon replikator perlu mengacu pada besaran APBDes yang dialokasikan Sebangau Mulya untuk skema Padat Karya Tunai tahun 2018-2019 sebagai titik awal estimasi. Fase demonstrasi awal, yakni pembukaan demplot dan penanaman padi gogo hingga panen pertama, berlangsung sekitar satu tahun. Pembangunan infrastruktur tata air komprehensif pada fase kedua memerlukan waktu lebih panjang karena bergantung pada dukungan pembiayaan eksternal.
Kunci replikasinya adalah meniru pendekatan, bukan sekadar menyalin teknis semata. Langkah pertama adalah mengidentifikasi masalah nyata warga, lalu menggunakan skema Padat Karya Tunai untuk mengubah investasi Dana Desa menjadi upah langsung bagi warga paling terdampak. Panen pertama kemudian dijadikan demonstrasi publik yang mengubah skeptisisme warga menjadi keingintahuan aktif. Untuk scale up di tingkat nasional, BRGM dapat mengadopsi model ini sebagai standar program restorasi gambut berbasis masyarakat yang didanai Dana Desa di seluruh Indonesia. Warga yang memiliki keahlian teknis dan merasakan manfaat ekonominya sendiri menjadi garis pertahanan pertama yang paling kritis mencegah kebakaran gambut berulang.
Daftar Pustaka
[1] Pemerintah Desa Sebangau Mulya dan WWF Indonesia, “Desa Sebangau Mulya Manfaatkan Dana Desa untuk Program Pembukaan Lahan Tanpa Bakar,” Dokumentasi Inovasi Desa, 2019–2020.
[2] Kementerian Desa PDTT RI, “Padat Karya Tunai: Skema Pemberdayaan Masyarakat Desa melalui Dana Desa,” Jakarta, 2018. [Online]. Available: https://www.kemendesa.go.id
[3] Redaksi Kompas.com, “Kisah Desa Sebangau Mulya 3 Tahun Cegah Karhutla dengan Dana Desa,” sains.kompas.com, 19 Sep. 2019. [Online]. Available: https://sains.kompas.com/read/2019/09/19/200500323/kisah-desa-sebangau-mulya-3-tahun-cegah-karhutla-dengan-dana-desa
[4] Badan Restorasi Gambut (BRG) RI, “Data Kebakaran Gambut Kalimantan Tengah 2015 dan Estimasi Kerugian Rp220 Triliun,” Jakarta, 2016. [Online]. Available: https://brg.go.id
[5] Video Dokumentasi Program PLTB Desa Sebangau Mulya, YouTube, 2019. [Online]. Available: https://www.youtube.com/watch?v=oz3_feowziw
[6] Balai Taman Nasional Sebangau, “Profil Kawasan Taman Nasional Sebangau sebagai Penyangga Ekosistem Gambut Kalimantan Tengah,” Palangka Raya. [Online]. Available: https://tn-sebangau.com
[7] WWF Indonesia, “Restorasi Gambut Berbasis Masyarakat – Kalimantan Tengah,” WWF-Indonesia Site Kalimantan Tengah, 2018–2019. [Online]. Available: https://www.wwf.id
[8] Inovasi Desa dan Daerah Tertinggal, “Desa Sebangau Mulya Manfaatkan Dana Desa untuk Program Pembukaan Lahan Tanpa Bakar,” inovasi.web.id. [Online]. Available: https://inovasi.web.id/desa-sebangau-mulya-manfaatkan-dana-desa-untuk-program-pembukaan-lahan-tanpa-bakar/
